Metodologia de Gerenciamento de Projetos

Publicado: 21/08/2007 em Artigos

Por Margareth Fabiola dos Santos Carneiro

Apesar de ser fácil chamar trabalho de projeto, um projeto deve ter um início e meio claros, deve representar um trabalho que não é rotineiro. Ao contrário, um projeto deve ser inédito e deve ter produtos e metas claros.

Fonte: PMA

Trabalhar em projetos não é uma tarefa simples, a menos que sejam projetos pequenos e de baixa complexidade. O ambiente de projeto é um ambiente propenso às tensões de prazo, custos e qualidade. No projeto existem diferentes níveis de interesses e necessidades. Existe também, geralmente, um ambiente multi-disciplinar com profissionais oriundos de diversos setores ou empresas.

Dessa forma, a questão de autoridade fica comprometida e muitas vezes conflituosa. Existe também um grande desafio que é a comunicação. É uma tarefa árdua fazer com que todos tenham as informações válidas, consistentes e no tempo necessário.

Requisitos para um projeto bem sucedido

Se os objetivos não tiverem claros e o escopo muito bem definido, um projeto pode significar perda de tempo e de dinheiro, com baixos resultados.

Algumas questões podem ajudar se um projeto será construído sobre uma sólida fundação:

  • O projeto tem um conjunto de produtos (entregáveis) e metas bem claros?
  • Identificamos os produtos e as datas esperadas para as suas entregas?
  • O projeto tem um patrocinador claro e esse realmente deseja que o projeto seja realizado?
  • As pessoas e os recursos financeiros estão disponíveis para a realização do projeto?

Uma forte liderança na condução do projeto também é fundamental para o sucesso do projeto. A seleção da pessoa certa para gerenciar o projeto deveria ser feita com cuidado e com o apoio do patrocinador e dos principais envolvidos.

De acordo com o tamanho e escopo do projeto, o gerente de projeto deve ter a experiência anterior em magnitude similar ao projeto. Dar um desafio muito grande para um gerente pode ser muito perigoso para o sucesso do projeto, por mais academicamente preparado e com disposição que esteja o gerente. O gerente de projeto deve ter também, além da experiência requerida pelo projeto, disponibilidade de tempo para o projeto, além de compromisso e envolvimento.

O projeto que tem objetivos claros, um patrocinador atuante e um gerente de projeto experiente e comprometido demonstra indícios de chances de sucesso no projeto. De acordo com artigo publicado no PM Network de novembro de 1996 (publicação mensal do PMI destinada aos associados), os 12 principais fatores que levam um projeto a falhar são:

  • Subestimar a complexidade do projeto.
  • Insuficiência de acesso às informações e de comunicação interna.
  • Não integração entre elementos-chave.
  • Falta de medidas de controle de projetos.
  • Mudanças constantes de requisitos.
  • Estratégia de Implementação insuficiente.
  • Uso de software de gerenciamento de projetos como se fosse a solução para projetos.
  • Diferentes expectativas entre contratante e fornecedor.
  • Não uso de atitude do tipo ganha-ganha.
  • Falta de liderança, comprometimento e patrocínio.
  • Não visão de oportunidades de novos negócios ou projetos – sucessivas expansões do mesmo projeto indefinidamente ou por mais tempo do que o necessário.

Analisando os problemas indicados e classificando-os por categoria, resumidamente podemos afirmar que em uma organização o sucesso do gerenciamento de projetos depende de pessoas, da estrutura da empresa e de métodos de gerenciamento de projetos.

Na dimensão de pessoas podemos afirmar a importância de habilidades, experiência, conhecimento e atitude.

Na dimensão de métodos podemos identificar como importantes a metodologia, ferramentas, o uso de técnicas e instrumentos para gerenciamento de projetos.

Como estrutura da empresa podemos identificar como importantes: as políticas, a maturidade em gerenciamento de projetos e a importância e estruturação dada aos profissionais que gerenciam projetos. Podemos exemplificar: incentivos, cargos e salários para a função, treinamentos constantes, estruturação apropriada, como Escritório de Projetos, etc.

Metodologia de Projetos é útil para aumento dos sucessos nos projetos

Uma metodologia de gerenciamento de projetos implementada na organização pode contribuir em muito para os sucessos dos projetos da empresa. Algumas das vantagens que uma metodologia pode trazer para a organização e para os gerentes de projeto:

  • Estar baseada nas melhores práticas do mercado – Uma metodologia traz dentro de seus processos, fluxogramas, instrumentos e ferramentas muito conhecimento acumulado do mercado e dos consultores que a montaram. A troca de informações entre empresas similares à sua vai contribuir para a melhoria contínua da metodologia.
  • Ser ajustável às necessidades e realidade da sua empresa – As empresas passam por estágios de maturidade em projetos. Adicionalmente, cada empresa tem a sua própria cultura e história em projetos. O ciclo de vida de um projeto da Marinha é diferente do ciclo de vida de um projeto de uma Universidade. Uma metodologia deve ser ajustada ao modelo gerencial e processual da empresa.
  • Ser utilizável, isto é, prática e não burocrática – Uma metodologia deve auxiliar o processo de planejamento e controle de projeto, para que os gerentes e as equipes tenham o seu tempo, criatividade e preocupações voltadas para o projeto em si e não na forma de gerenciá-lo. Facilita aos novos gerentes de projetos (oriundos do mercado ou da própria empresa) a trabalharem na gerencia do projeto, com foco nos resultados da equipe.
  • Padronização de processos e de documentação – Utilizando processos conhecidos e padrões para a documentação, facilitará quando de uma possível troca de gerente durante o projeto e nas análises seguintes do projeto (lições aprendidas, registros históricos e gestão de conhecimentos de projetos).
  • Planejamento detalhado e controle apropriado – Permitirão a redução de riscos de falha no projeto e ganho de qualidade.
  • Melhoria na comunicação – A padronização de processos, documentação, instrumentos e ferramentas também aumentarão sensivelmente a comunicação intra-projeto, inter-projetos e intradepartamental.
  • Aumento de eficiência e produtividade – Com a condução de projetos utilizando-se uma boa metodologia, baseada em princípios, técnicas, ferramentas e habilidades, os gerentes de projetos poderão aumentar a efetividade da gestão, alcançando melhores resultados. Da mesma forma a equipe poderá ser motivada, liderada e controlada para garantia de maior produtividade.

Uma metodologia de projetos, quando abrangente e adequada ao perfeito acompanhamento de projetos, deve abarcar as seguintes questões:

  • Relacionamento com os clientes ou usuários;
  • Requisitos específicos;
  • Planejamento de Projeto;
  • Responsabilidades e papéis da equipe envolvida nos projetos;
  • Controle de projetos (relatórios de status, desempenho dos projetos - prazos, custos, qualidade, outros indicadores);
  • Avaliação de equipes;
  • Utilização de métricas.

Deve ainda detalhar as técnicas e os instrumentos (planilhas, sistemas, softwares de gerenciamento de projetos, modelos de relatórios, etc.) e processos (revisões de qualidade, avaliações periódicas de pessoal, etc.).

Entretanto, implementar uma metodologia forma de gerenciamento de projetos é algo delicado que deve ser feito de forma gradativa. Deve-se estimular a utilização da metodologia com o foco nos benefícios que ela vai trazer para os gerentes. É fundamental que essa seja implementada de forma simples inicialmente e que venha acompanhada de treinamentos, até que seja amadurecida para um nível de profundidade requerido pela organização.

Margareth Fabiola dos Santos Carneiro – MSc, MBA, PMP – Especialista em Projetos pela FGV-DF, Mestre em Gestão do Conhecimento pela UCB e PMP desde 1999. Possui mais de 20 anos de experiência em projetos. Foi a presidente fundadora do PMI do Distrito Federal de 1999 a 2002. Presidente do Grupo Mundial de Interesse em Governo, o PMI GovSIG, durante o triênio 2005-2007. Em outubro de 2004 recebeu do PMI o Distinguished Award em Anaheim, CA, prêmio individual concedido pelo seu trabalho no PMI. Participou dos grupos de revisão da tradução do PMBOK 2000, do PMBOK 2004 e da extensão do PMBOK para o Governo. Participou ainda da confecção dos padrões do PMI de Gerenciamento de Programas e de Portfólio. Em 2006 foi indicada pela revista do PMI, PMNetwork, como uma das 25 mulheres influentes em GP no mundo. Diretora da PMA (Professional Management), realiza consultoria e treinamento na área de Projetos. É co-editora da revista MundoPM e também professora da FGV e do IBMEC. Co-autora do livro “Gerenciamento das Comunicações em Projetos”.

Link: PMA

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