Por  Eugênio Esber

Ricardo Vargas, o primeiro latino-americano a presidir o Conselho Diretor do PMI (Project Management Institute) diz que há um antídoto para o desperdício na Copa de 2014: um comando centralizado.

Fonte: Revista AMANHÃ – 6/07/2009

Com a experiência de quem atua em gerenciamento de projetos complexos – principalmetne na área de petróleo – que o retiram do Brasil 12 dias a cada mês, o diretor da consultoria Macrosolutions, Ricardo Vargas, está preocupado com a Copa do Brasil. Especializado em gestão de projetos, com mestrado pela George Washington University, o engenheiro químico formado pela UFMG se pergunta a que custo o Brasil fará sua Copa em 2014. De Paris, interrompendo um retiro de dois meses com a família, Ricardo analisou o desafio brasileiro como um gestor de projetos – o primeiro latino-americano a presidir o conselho diretor do PMI (Project Management Institute), organização que reúne especialistas em administração de projetos.

Que lições os jogos do Pan, no Rio, deixam para a organização da Copa de 2014 ?
Em primeiro lugar, acho que devemos combater este mau hábito brasileiro que é o de relegar o planejamento a um nível menor de importância. Planejar, para nós, é coisa para ser feita na última hora, no último minuto. Sempre tendemos a acreditar na nossa capacidade de resolver o problema da execução de uma forma imediata. O pensamento é “Ah, sempre fiz assim e deu certo” ou “No final, tudo dá certo.”

É a convicção de que o gol vai sair aos 49 do segundo tempo…
Exatamente. A gente não precisa treinar. Basta botar 11 em campo e jogar bola que o gol sai. E temos visto que não é bem assim, que o caminho não é bem esse. Uma das grandes lições que precisamos assimilar é que falta de planejamento custa caro e dá trabalho. A gente sentiu isso no Pan. Eu posso garantir para você que, se o planejamento tivesse sido feito de modo absolutamente criterioso, os resultados teriam sido muito diferentes. Não do ponto de vista da competição, mas da organização. Não tenho a menor dúvida disto.

No Pan, gastou-se muito além do orçado. E na Copa do Mundo, melhoraremos sob esse aspecto ou não?
Tudo é uma questão de padrão. Quando você está muito mal e fica somente mal, é uma melhora… Ou seja, para quem gastou dez vezes mais do que tinha previsto, gastar só três vezes mais, por exemplo, seria um lucro enorme (rindo). Olhe o caso da África do Sul, que está sofrendo violentamente para organizar a Copa de 2010. Eu sei o motivo: falta de planejamento. Cronogramas desintegrados, irrealistas… E aí o que acontece? Chega lá no final, lá na ponta, não vai funcionar. Não há dinheiro no mundo que ponha em pé um prédio em dois meses. Você não põe. Ou então será um prédio que não tem água, a luz não funciona, a porta cai. É natural.

Até que ponto a experiência de ter feito o Pan é útil para realizar a Copa?
Há algumas diferenças entre os dois eventos que tornam a Copa do Mundo um projeto mais desafiador. No Pan, estava tudo centralizado na cidade do Rio de Janeiro. Já a Copa envolve um trabalho descentralizado. Nós vamos ter cidades-sede de norte a sul do país. Haverá construção e reconstrução de estádios, obras de infraestrutura hoteleira, rodoviária, aeroportuária etc. E todas essas obras tomam muito tempo. Não são feitas da noite para o dia.

Dá para acreditar que haverá um nível de coordenação eficaz entre a União, governos estaduais e prefeituras das cidades-sede? A variável política não torna mais complexa a gestão do projeto Copa do Mundo?
É complicado opinar sobre questões políticas, mas tudo o que eu espero é que seja montado um escritório de projetos e que seja feito um trabalho extremamente técnico de coordenação desses esforços. Por que senão nós vamos começar a ter problemas. Eu não tenho nenhuma dúvida de que nós estaremos prontos em 2014. O problema é quanto isso vai custar e qual esforço isso vai requerer da sociedade, entende?

De onde vem a certeza de que tudo estará pronto a tempo?
É que, quando aperta o desespero, sempre aparece alguém para fazer o trabalho. Se você falar que preço não é o problema e admitir gastar R$ 5 bilhões em vez de R$ 1 bilhão, dá para construir um estádio em seis meses, não tem problema nenhum. Com dinheiro, você pode fazer qualquer coisa, fácil. O desafio é fazer de um modo racional, como fez a Alemanha, que realizou uma Copa exímia, do ponto de vista do planejamento, inclusive usando parcerias público-privadas em empreendimentos como o Allianz Arena, projeto altamente complexo e que foi construído dentro dos prazos, sem estresse. Outro exemplo de gestão foi a Olimpíada de Pequim. E os jogos olímpicos são, na minha opinião, bem mais complicados do que uma Copa do Mundo. Porque em uma Olimpíada estamos falando em 10 mil competidores. Na Copa, temos apenas 32 seleções. Incluindo jogadores e comissões técnicas, teremos um universo de mil pessoas competindo, todas distribuídas em 12 cidades, média de 100 pessoas por cidade. Para arrumar instalações, é muito simples. Agora, imagina 10 mil competidores em uma cidade. É preciso uma infraestrutura absurda.

Diferentemente da China, porém, no Brasil um projeto como a Copa do Mundo está sujeito não apenas a disputas políticas como, ainda, a questionamentos sobre temas como licenciamento ambiental para obras de infraestrutra. Esta é uma variável importante?
É um ingrediente que complica. Mas a afeição do brasileiro pelo futebol é tamanha que qualquer contratempo para a realização da Copa do Mundo será politicamente catastrófico para quem está no comando – seja, por exemplo, o prefeito de Belo Horizonte, o governador de Minas ou o presidente da República. Todos são fortemente prejudicados, pois o futebol é uma instituição nacional. É um evento em torno do qual existe um interesse absurdo por parte da sociedade.

Mas juízes e promotores públicos não são eleitos e, portanto, estão menos expostos a pressões políticas.
Concordo, mas é preciso considerar que a necessidade de construir estádios será mínima. A maioria das obras envolve reformas em estádios já existentes. Isso simplifica bastante o processo de licenciamento ambiental, pois não estamos falando de pegar um terreno e construir algo novo, do zero. O que vai ser crítico, na minha opinião, é o desafio da coordenação dos esforços. É a necessidade que as empresas terão de planejar, estruturar seu trabalho, de modo a conseguirem entregar tudo no prazo e com tempo para testes, para que não se chegue às vésperas da estreia com pessoas trabalhando dentro do estádio…

Como funcionaria o escritório de projeto que você defende para organizar a Copa do Mundo?
Para se entender o que é um escritório de projeto, o melhor exemplo que posso dar é o das salas de guerra. O que é o war room? É uma sala onde você tem todo o controle da situação. A Air France, por exemplo, montou uma sala de crise no aeroporto Charles de Gaulle. É um lugar onde todos os esforços ficam concentrados. Em Londres, perto da casa do primeiro-ministro britânico, há um war room famoso. Era onde Churchill ficava. Este é o princípio de um escritório de projeto. No caso da Copa, é você colocar um escritório central em alguma parte do Brasil, com a responsabilidade de fazer a coordenação. Caberá ao escritório de projeto dizer “O estádio da cidade tal está adiantado, o estádio tal está atrasado, aqui se está gastando mais, lá está se gastando menos”. É exatamente o quê? É termos controle do processo.

É onde nos perdemos?
A falta de controle é um dos fatores que mais pesam para que se gaste mais e para que se atrase o cumprimento do cronograma. É como na empresa. Se você quer que sua empresa dê errado, você não precisa fazer nada: ela vai errar sozinha. Fazer a empresa dar certo é que dá trabalho. Costumo dizer a meus alunos: “Para dar errado, é muito fácil”. É o conceito de entropia. As coisas não se organizam sozinhas. Elas se desorganizam sozinhas. Grandes obras e empreendimentos têm por natureza a desordem, o caos. É um processo natural. O escritório de projetos visa a dar controle, instrumentos para você não deixar que as coisas se desorganizem. Você atua de modo proativo, avaliando prazo, custo, escopo, o que está sendo feito e o que não está, riscos que estão sendo mitigados, oportunidades que estão aparecendo. Tudo para que se possa tirar do projeto o melhor resultado possível. A Copa é um verdadeiro presente que estamos recebendo, algo que pode mudar a maneira com o Brasil é percebido pelo mundo em termos do que somos capazes de fazer.

E o que fazer com os superequipamentos esportivos depois da Copa? O estádio João Havelange, construído para o Pan, acabou arrendado por um valor simbólico para o Botafogo.
O projeto não se esgota com a competição. Veja o caso do sambódromo do Rio. Ele foi construído com a finalidade de abrigar o carnaval carioca. No resto do ano, é uma escola pública. Todos esses investimentos que virão com a Copa do Mundo são bem-vindos, mas o desafio que temos é de pensar: “Ok, ótimo, mas e aí? O que faremos e como aproveitaremos esta infraestrutura? Como tirar proveito da ampliação daquele aeroporto?”. E isso faz parte do projeto. Embora seja óbvio que o Brasil tenha feito lobby em favor da escolha de algumas cidades, eu espero que a Fifa tenha tomado sua decisão de forma criteriosa e os investimentos considerem esta visão estratégica que é necessária para se produzir um projeto que não se esgote  com a Copa.

Do ponto de vista do gerenciamento de projetos, a Fifa deveria ter um plano B para a hipótese de o Brasil não atender aos requisitos em tempo hábil? Afinal, os EUA estão se candidatando para 2018…
Eu não sei se a Fifa tem um plano B. Mas não penso nessa hipótese. Estamos vendo as dificuldades de infraestrutura da África do Sul para viabilizar a Copa de 2010. E a Fifa não parece estar pensando em mudar a Copa. Se viesse a acontecer algo assim, talvez fosse a propaganda mais negativa que um país pudesse ter na história. Imagina a África do Sul tendo a sua Copa cancelada. Isso não tem preço. É a pior coisa que pode acontecer. É preferível não ser escolhida.

O problema, na África do Sul, é falta de recursos?
Não. O problema é o mesmo de sempre: gestão. Falta gente qualificada para administrar, para coordenar. Uma Copa envolve projetos complexos, especialmente na área de infraestrutura, telecomunicações. É preciso fazer tudo isso acontecer. Defitivamente, não é simples.

Quais os erros clássicos das empresas em matéria de gestão de projetos?
O primeiro erro que as empresas cometem, e que as leva ao fracasso, é o mau dimensionamento do escopo do projeto. Escopo é aquilo que tem de ser feito no projeto. Escopo bom é aquele no qual não sobra e não falta trabalho.

Exemplificando…
Confins, em Belo Horizonte, é um aeroporto que deve estar utilizando 40% da sua capacidade. Mesmo assim, imagine que alguém decida expandir Confins antes de investir na expansão do Mineirão. Bem, quem fizer isso terá um aeroporto com mais capacidade ociosa e um estádio com capacidade aquém da que precisaria. Não vai funcionar. É muito importante saber priorizar. O que fazer primeiro, o que fazer depois. É o erro número 1: dimensionar mal o escopo.

E o erro número 2?
É subestimar os prazos. Em gerenciamento de projetos, a gente brinca com esse erro dizendo que é como planejar, na CNTP, as “Condições Normais de Temperatura e Pressão”, como aprendemos nas aulas de física. É você imaginar: “Eu vou construir isso e nada vai dar errado. Tudo dará certo, a produtividade vai ser 100%”. A vida real não é perfeita. Então, se você planejar considerando que tudo é perfeito, na hora da execução você levará muito mais tempo.

Um afastamento esquizofrênico da realidade.
Exatamente. E o excesso de otimismo leva a falhas de previsão e à má avaliação dos riscos. “Vai acontecer algum problema? Não. Vai faltar concreto, cimento? Não. Vai ter gente? Vai, vai ter gente sobrando.” E na hora de executar… É aquela máxima: no papel, cabe tudo. O difícil é transformar o que está no papel em realidade. A realidade nunca segue o papel. O papel é que tem de seguir a realidade. E isso dói. É por isso que muita gente prefere não planejar. Porque vai acabar descobrindo que a ideia não é tão boa assim. E, depois, quem será o mensageiro da má notícia? Quem dirá: “Olha, aquele valor que nos comemoramos não é bem o valor real”. Acho que é por isso que muita gente prefere que haja poucos controles nos projetos. Assim, é muito fácil culpar qualquer coisa quando algo dá errado. Meu trabalho e o dos profissionais em gestão de projetos é fazer com que as empresas mudem essa realidade.

Não deveria ser difícil a missão de convencer empresas a gastar menos….
Atuo principalmente no exterior, no setor de petróleo, que é altamente complexo e envolve muito capital. Uma plataforma representa um investimento equivalente a um estádio de grande porte, como o Maracanã. É coisa de US$ 1 bilhão. Uma refinaria de petróleo custa US$ 9 bilhões, preço de uma Copa do Mundo. São empreendimentos complexos, que exigem a a instalação de um escritório de projetos. Nessa escala de investimentos, uma economia de 10% significa muito dinheiro.

Qual a principal dificuldade para implantar um escritório de projetos em uma empresa?
O grande problema é o que chamamos de soft skills – as habilidades não técnicas. Nesse projeto da Copa 2014, pode acreditar: o maior desafio não é definir qual vai ser a carga de peso que vai sustentar a alvenaria do estádio tal. Essa não é a questão. Nós não temos problema técnico. O problema é gente. É poder, é interesse, é capacidade de liderança, de fazer convergirem os diferentes interesses das pessoas. É esse tipo de coisa que faz com que o projeto dê mais certo ou mais errado. Dos nossos últimos 100 clientes, eu não tenho um caso sequer em que o obstáculo foi um problema técnico. A dificuldade nunca foi causada por um erro de cálculo. E sim por interesses, disputa de poder, esses problemas que eu chamo de soft skills, ou “habilidades leves”, não técnicas.

Link: Revista AMANHÃ

São Paulo, Junho/2009

Durante uma rápida visita ao Brasil, o presidente mundial da TSI – True Solutions Inc, Wes Balakian, visitou clientes e parceiros divulgado o lançamento de seu livro “Harnessing the Power of Project management”. O exemplar é uma publicação dedicada aos executivos que querem obter um ganho significativo em suas corporações através de exemplos aplicados. No livro, Balakian demonstra como atingir sucesso de maneira prática e comprovada, utilizando como exemplo companhias globais – 50 maiores empresas do Mundo – como empresas de médio e pequeno porte.

Em um ambiente de negócios, uma abordagem global de produção de bens e serviços significa a compreensão de fatores motivacionais dos indivíduos, a consciência cultural. Gerenciar as complexidades das relações entre empresas e clientes, conhecimentos táticos para criar um produto do começo da idéia até a entrega e faturamento. Se a economia prospera ou não, gerenciamento de projeto funciona para aprimorar a sobrevivência e o sucesso empresarial. “O livro Harnessing the Power of Project Management oferece métodos de obter o máximo de seu pessoal e oferecer muito mais a seus clientes”, comenta Wes.

Referência para quem trabalha, ou pretende trabalhar com gerenciamento de projetos, o livro aborda de maneira completa todos os conceitos e assuntos relacionados à área. Ferramenta essencial para quem quer ser bem sucedido, ou mesmo ingressar na área, o livro Harnessing the Power of Project Management é uma publicação indispensável também para quem pretende fazer o exame de certificação PMP.

Sobre o autor:
Wes Balakian, PMP, é CEO da True Solutions Inc. (TSI), situada em Dallas, uma empresa de consultoria e treinamento em gerenciamento de projetos globais. Balakian é autor conhecido, palestrante consagrado e instrutor de sucesso, que tem realizado treinamentos e serviços de consultoria para empresas ao redor do mundo. Wes possui Certificado Avançado em Gerenciamento de Projetos pela George Washington University’s School of Business. Recentemente graduou-se pelo Project Management Institute’s (PMI’s) Leadership Institute Masters Class em Budapeste, em Maio de 2007.

Com uma longa história de voluntariado e sendo um verdadeiro evangelista do gerenciamento de projetos, Wes tem sido um instrumento de mudança no caminho pelo qual o gerenciamento de projetos é realizado, percebido e recebido globalmente. Wes é membro do PMI desde 1999, e foi membro fundador do SIG E-business do PMI. Ele ocupou posições na diretoria ao longo da sua permanência no PMI, e tem conduzido cursos para o PMI Seminars World, e Seminars World, e também serve como um instrutor sênior e contribuinte para desenvolvimento de cursos em gerenciamento de projetos avançado para o ESI International. Atualmente atua no PMI Component Mentor Program Member Advisory Group (CMP-MAG).

Balakian é bem experiente em assuntos como cultura corporativa, planejamento estratégico e seu alinhamento com a maturidade organizacional, é bem conhecido pela sua expertise prático como mentor de sucesso e facilitador. Sua experiência inclui o desenvolvimento de estratégias para melhoria de processos críticos de negócio e planejamento de curto e longo prazo para times executivos de gestão. Tem conhecimento extensivo em implementação e gestão de soluções business-to-business (B2B) complexas para gerenciamento do relacionamento com clientes (CRM) e otimização e planejamento da força de trabalho.

Desde 1999, o empreendimento de sucesso de Wes, TSI, tem realizado serviços de gerenciamento de programas, gerenciamento de portfólio, gerenciamento de projetos e desenvolvimento de processos CMMI para 1000 empresas globais. Exemplificando o estilo inovador de Wes, TSI se tornou uma das primeiras empresas de gerenciamento de projetos a oferecer para todo o mundo treinamento em gerenciamento de projetos gratuitamente, por meio de podcasts em áudio e vídeo (Lunchtime Lecture Series).

Para obter maiores informações ou para comprar o livro, Harnessing the Power of Project Management, ISBN: 978-1-934812-45-7 visite  www.truesolutions.com. Os interessados também podem obter mais informações através de seus representantes no Brasil ou no site www.truesolutions.com/pt-BR ou através do telefone (11) 3254-7651.

Informações para a imprensa:
(11) 3976-0225 / 9781-2402 – Eliana Zani
Omnipress Comunicação Empresarial

Promoção vai dar 20 bolsas em várias áreas do conhecimento.

Novos saltos na carreira. Com o intuito de oferecer ao profissional graduado uma formação diferenciada no mercado, o Ietec – Instituto de Educação Tecnológica – http://posgraduacao.ietec.com.br/  – vai dar 20 bolsas de 50% em pós-graduações oferecidos pela instituição. Os cursos abrangem as áreas de administração, tecnologia de informação, produção, gestão, custos, logística, meio ambiente e vendas.

Para participar da promoção, basta preencher um cadastro e responder a cinco perguntas.  Ao indicar a promoção para um amigo, o participante ganha mais uma chance para concorrer. Seguindo o perfil do Ietec no Twitter – http://www.twitter.com/ietec –,  mais uma chance de ganhar as bolsas de pós-graduação.  Ao se inscrever o participante  ainda poderá escolher dois cursos gratuitos que o Ietec ministra para fazer. 

Confira as bolsas e as datas dos sorteios:

• 1º sorteio: Administração de Compras: 31 de Julho
• 2º sorteio: Engenharia da Produção: 31 de Julho
• 3º sorteio: Gestão e tecnologia da informação: 31 de julho
• 4º sorteio: Gestão da logística: 7 de agosto
• 5º sorteio: Engenharia Ambiental Integrada: 8 de agosto
• 6º sorteio: Engenharia de Processos – 11 de agosto
• 7º sorteio: Gestão de custos: 14 de agosto
• 8º sorteio: Engenharia da produção mineral: 18 de agosto
• 9º sorteio: Engenharia de vendas: 18 de agosto
• 10º sorteio: Gestão de Projetos (turma 87ª): 19 de agosto

A promoção vai de 1º de  a 31 de julho e só é válida para quem tem curso superior completo. Os vencedores serão divulgados a partir do dia 31 de julho. Veja o regulamento completo e saiba o resultado da campanha no hotsite da campanha: 

Sobre o Ietec
Instituição com mais de 21 anos de atuação na área da educação, o Ietec tem como missão promover o desenvolvimento do homem através da educação tecnológica continuada, possibilitando a melhoria da gestão nas organizações.

Ao oferecer cursos com metodologia que possibilita aplicabilidade imediata, o Ietec alia tradição e modernidade, teoria e prática.  O resultado é uma aprendizagem efetiva que possibilita a aplicação imediata dos conhecimentos adquiridos na sala de aula no dia a dia dos profissionais e das empresas. Os cursos do Ietec acompanham a dinâmica do mundo corporativo e oferecem o aperfeiçoamento e a especialização que este novo profissional necessita, especialista em múltiplas áreas, capaz de agregar valor nas empresas onde atuam.

Para isso, o Ietec oferece cursos de MBA especialização/executivo, pós-graduação, cursos de curta duração, cursos gratuitos e cursos corporativos nas áreas de gestão de energia, gestão de projetos, gestão de serviços, gestão e tecnologia da informação, gestão e tecnologia industrial, inovação e criatividade, manutenção, meio ambiente, mineração, qualidade, responsabilidade social e telecomunicações.

Informações e assessoria de imprensa:
Janaina Oliveira – Bolt Brasil Comunicação Digital
Email: janaina.oliveira@bolt.com.br
GTalk: janainafop

Por Augusto Diegues (presidente da Futura Propaganda)

Essa famosa expressão do mundo corporativo pode ser, na verdade, o cúmplice do péssimo. Leia mais em artigo que ressalta a importância de não estimular o comodismo.

Fonte: HSM Online – 17/06/2009

Durante as últimas décadas – antes, portanto, da atual crise justificar todo tipo de abuso – tem prosperado entre nós um desses movimentos que nascem tímidos, crescem, avançam e, quando nos damos conta, assumem o comando e ditam as regras dos nossos negócios e até das nossas vidas.

Um movimento que nasce de um ditado “popular” de origem aparentemente desconhecida (ao menos pra mim), e que vai conquistando espaço na cabeça das pessoas mais conservadoras ou complacentes, vira mantra no discurso de executivos, marqueteiros e publicitários práticos ou cínicos e alcança, por fim, toda a estrutura das nossas vidas e organizações, incluindo sua direção.

Com o tempo, o que era tático passou a ser estratégico, uma iniciativa esporádica e pontual tornou-se, então, uma forma esperta (ou, como preferem alguns, “criativa”) e permanente de viabilização de ações e objetivos previstos nos planejamentos das empresas, passando, por fim, a constituir a própria estratégia e a condicionar, no nascedouro, toda a sua construção: “o ótimo é inimigo do bom”; “o ótimo é inimigo do bom”; “o ótimo…”.

Passou-se, em seguida, a esgarçar todas as fronteiras, a buscar formas sempre mais “criativas” de viabilizar estratégias e ações, a aceitar, sem constrangimento, benefícios discutíveis por custos indiscutíveis, a trocar, enfim, o tal ótimo, aparentemente inútil e “inacessível”, pelo bom, inofensivo, manso e certamente possível. O resultado, embora cantado em verso e prosa, passou a ser apenas um detalhe. Um detalhe.

A partir disso, estimulado pela competitividade crescente e pela busca insaciável de produtividade (“produtividade”!?), o mercado em geral, e o nosso de forma mais particular, condicionou-se a aceitar todo tipo de restrição e toda sorte de pressão no sentido de esquecer, abandonar, sepultar o ótimo. “Precisamos ser criativos!!!” – todos já devem ter ouvido esta frase um dia. Algumas vezes, com certeza, acompanhada do irresistível e prático “afinal, o ótimo é inimigo do bom!”.

Bom… Assim fomos avançando, mercado e sociedade, primeiro aceitando o louvado “bom” em lugar do irritante “ótimo”. Depois, com um empurrão aqui e uma “flexibilizadinha” ali, passamos a aceitar o “regular” no lugar do “bom”, afinal ele também é inimigo do “ótimo” e, ao que parece, tem algum parentesco com o “bom”.

Por fim, afrouxados, “criativos” e algumas vezes ameaçados, acabamos por engolir o “péssimo”, que, cúmplice do “bom” e do “regular”, odeia e despreza o “ótimo” e topa qualquer parada.

Infelizmente, é bem fácil constatar a previsível vitória do tal “bom”, com sua frouxidão, sua complacência e sua inesgotável flexibilidade. Basta olharmos à nossa volta, lermos um jornal ou uma revista, assistirmos à televisão, navegarmos pela internet: aceitamos o péssimo político, cínico e inatingível, com suas péssimas práticas; aceitamos o péssimo jornalista e a péssima relação de seus veículos com a verdade; aceitamos também, é claro, os péssimos publicitários e sua péssima, ineficaz e dispendiosa propaganda; aceitamos inclusive, e, em alguns casos até os cultivamos, os péssimos fregueses, com seu desrespeito cotidiano pelo nosso tempo, pelo nosso trabalho e, claro, pela integridade dos nossos negócios.

Esta lista, aparentemente, não tem fim e pode incluir ainda os péssimos e incensados jogadores de futebol; os péssimos músicos e seus péssimos discos. Você, certamente, também tem sua lista de péssimos. Faça um pequeno esforço. Que tal as dez campanhas “mais” péssimas da história? Não vale propaganda de cerveja. Ou os dez políticos “mais” péssimos do país? As dez músicas, companhias aéreas, agências, restaurantes, filmes, etc.

Mas, lembremos, nós é que construímos tudo isso. Nós é que contribuímos para esta degradação. Todos somos cúmplices. E o que nasceu de um ditado estúpido, repetido estupidamente pelas ruas, estádios, congressos e, claro, empresas, com seus corredores povoados de gente complacente e arrivista, tornou-se uma verdade esmagadora, um sinal dos nossos tempos mesquinhos e desinteressantes, em que desvalorizamos e atacamos uma ótima idéia ou um trabalho ótimo apenas porque eles são os maiores inimigos da nossa enorme preguiça ou, pior, do nosso ilimitado medo.

Assim, creio, está mais do que na hora de começarmos a reverter este péssimo quadro. Que tal invertermos o tal ditado? Que tal repetirmos milhões de vezes, até acreditarmos: “o bom é inimigo do ótimo!”? Será um ótimo começo. Aí, quando você vir alguma coisa “apenas” boa, pense em como seria se ela fosse ótima. Exija um pouco mais. Aceite que ela possa, eventualmente, até custar também um pouco mais, mas exija, insista, que seu resultado também seja um “pouco melhor”, ou que, no mínimo, ele seja realmente bom.

Link: HSM Online

Por Renata Leal

Dá para contar mais de 120 anos de história em dois minutos? Dá sim. E bem. Uma propaganda criada para a Hovis Bakery, uma tradicional fabricante de pães no Reino Unido passa por acontecimentos que marcaram a vida dos britânicos.
 
Go on Lad é praticamente um curta-metragem. É muito interessante e deu um trabalhão de pesquisa para ficar pronto. Foram meses de filmagem para esses dois minutos. O filme está na lista dos favoritos para Cannes Lions 2009, no fim do mês. Se eu fosse do júri, ele teria boas chances de ter meu voto. Entre os destaques estão a partida do Titanic, as duas guerras mundiais, a Copa do Mundo conquistada em 1966 e a virada do milênio. A criação foi da agência MCBD e a produção ficou com a Rattling Stick.

Link: Blog da Renata Leal
 
Idioma: Inglês
 
Tempo: 2:02

Por Roberta Prescott | InformationWeek Brasil

Símbolo da revolução causada pela internet, empresa desponta como uma das maiores rupturas da última década.

Fonte: IT Web – 18/05/2009

Ninguém duvida da transformação que o Google representou para a internet. O mecanismo revolucionou de tal maneira a web que virou sinônimo de busca. A empresa ganhou força, importância e, principalmente, relevância. Ameaçou diversos nichos – do mercado editorial, “roubando” verba de publicidade dos tradicionais jornais e revistas para o recém-nascido link patrocinado, ao de telefonia móvel, com o novato Android. Em seus poucos mais de dez anos – completados em setembro último -, o Google mostrou que nada tem de amador, jovem ou júnior. Entrou com sede de vencer e deixa claro que não medirá esforços para seguir imprimindo seu nome na vanguarda da tecnologia. Seus cerca de 21 mil funcionários são estimulados a pensar o novo.

Desde agosto no posto de diretor-geral do Google Brasil, Alex Dias, 37 anos, absorveu bem a cultura e discorre com desenvoltura sobre o impacto da companhia para a internet, a aposta em computação em nuvem, plataformas abertas, mobilidade, o modelo de negócio, as políticas de segurança, entre outros temas sobre os quais o executivo conversou com InformationWeek Brasil.

InformationWeek Brasil – O Google tem conseguido crescer e conquistar espaço oferecendo serviços gratuitos. Até quando este modelo se sustenta?

Alex Dias – Uma coisa que nos diferencia, por mais obvio que pareça, é o foco no usuário. Por exemplo, muitas redes sociais na Rússia ou em países da Ásia começaram a cobrar por uploads, o que é impensável. Você engancha o cara e depois começa a cobrar pelo serviço? O nosso foco no usuário é um grande diferenciador prático, e não apenas um slogan de marketing. Um segundo ponto super-relevante: somos uma empresa de engenharia, de infraestrutura tecnológica – e não de conteúdo. Então, realmente, nos esforçamos para ter o melhor produto possível. Se, às vezes, tocamos um pouco no conteúdo, é para dar um empurrãozinho no mercado, não é nosso core.

IWB – O segredo foi manter o foco?

Dias – Isto representou uma diferenciação muito grande. Do ponto de vista friamente de negócio, gerou escala e inovação no momento certo para, por exemplo, mergulhar no modelo de publicidade. Você pode perguntar se a user content generation veio com o Google ou o Google com ela? Uma coisa levou a outra, e foram várias ferramentas se proliferando para chegar a este mundo totalmente transformado pela geração e gestão de conteúdo. Tem muito para acontecer ainda e o Google está muito bem-posicionado e atento a estes movimentos.

IWB – Qual foi a fórmula para o Google sobreviver ao estouro da bolha da internet?

Dias – Apostar em uma tecnologia vencedora e não perder o foco da empresa. Mudou o core de 2000 para 2009? Não. O Google vive e respira search. Na época do IPO, em 2004, ninguém sabia que faturava tanto. Mas é uma tecnologia que começou a ser investida em 2000 e 2001, quando os links patrocinados, de uma maneira geral, começaram pela mão do nosso competidor Yahoo. Então, eu resumiria: simplicidade no foco da empresa e ter apostado, construído e trabalho fortemente numa tecnologia. Mas o Google trabalhou um monte de tecnologias? É verdade, porém, sempre dentro da regra de 70% do tempo das pessoas voltado para ferramentas de buscas, 20% para correlatos e 10% para novas ideias.

IWB – Isto funciona na prática?

Dias – Sim, é umas principais coisas que funcionam muito bem. Mas tem por trás um modelo de gestão forte.

IWB – O grande marco nestes dez anos de tecnologia foi a ruptura causada pela internet. E o Google tem um papel importante nisto. Como você avalia o impacto da empresa para a sociedade?

Dias – O Google, pelo fato de ter gerado tecnologia ao redor do tema “organizar informação”, trouxe muita relevância primeiro para o consumidor e agora ingressamos cada vez mais no universo corporativo com novas tecnologias, como cloud computing, e plataformas abertas, que faz com que se gere adoção em escala mais rapidamente. São ferramentas que visam a gerar mais valor e atendem ao que o mundo mais carece: produtividade. A tecnologia veio para ajudar e não ameaçar.

IWB – O Google é um dos grandes entusiastas da computação em nuvem. Tenho observado que esta tecnologia tende a atrair mais pessoas físicas e pequenas empresas, porém, ainda assusta as corporações, que parecem “temer” o modelo. Como fazer com que as companhias adotem cloud?

Dias – Você tem razão com relação à adoção, mas será como ocorreu com publicidade online, que começou pela mão das pequenas e médias empresas por uma questão econômica e de escala. É preciso entender que o histórico das grandes empresas vem de uma arquitetura fechada, mas estão cada vez mais expandindo com a preocupação de capacidade, de desenvolvimento tecnológico e de gerenciamento de processo. Hoje, para fazer upgrade de um ERP a empresa tem de treinar os funcionários, passar por todos os ciclos, enquanto que a nuvem fornece micro mudanças no dia-a-dia.

IWB – Mas você acredita realmente que as empresas vão passar sistemas mais robustos para nuvem?

Dias – O Google não tem interesse em oferecer este serviço, mas em fornecer aplicativos. Não vamos abrir espaço em nossos data centers, porque acreditamos que várias empresas vão se beneficiar desta tendência como modelo de negócio. Mas é natural que exista uma certa resistência, porque não há cases preparados, há preocupações com relação à segurança ainda não respondidas e experiências boas e ruins sobre o nível de serviço. Os CIOs são cautelosos.

IWB – Esta cautela também está na alta cúpula, preocupada, principalmente, com a segurança dos dados.

Dias – Sim, mas é controverso, pois os executivos andam com os notebooks com todos os dados pelas perigosas ruas de São Paulo e tem medo da segurança do data center? Pegue as estatísticas…

IWB – O Google aposta em uma adoção em massa de computação em nuvem?

Dias – Não sei se ainda é uma aposta, já é um fato. É como mobile, quem duvida ela seja uma plataforma que vai se integrar? Cloud já não é mais uma aposta. No Vale do Silício, é muito comum as empresas utilizarem cloud – talvez não em seu DNA, mas no dia-a-dia.

IWB – O Google parece lidar muito bem com as novas gerações. Como funcionam as políticas internas?

Dias – As pessoas são muito abertas para questionar o status quo e a ter uma postura jovem, apesar de serem barbudos velhos. Daí, você vai perguntar: Uma empresa automotiva pode fazer isto? Pode, mas enfrentará uma barreira e tanto. Você precisa formar as pessoas assim. Eu sou diretor-geral do Google Brasil e fui CEO de duas empresas. No Google, o poder de decisão é democratizado, pulverizado, diluído. Temos de ouvir a todos.

IWB – Então, é mais uma questão de as empresas se anteciparem?

Dias – Não seremos idealistas demais – até porque em outros aspectos o Google se parece com qualquer outra empresa -, mas, do ponto de vista de geração de produto e de tecnologia, o Google é uma empresa única, porque permite este questionamento. As discussões estratégicas permeiam toda a organização. Adotar isto leva tempo. O Google nasceu assim. Se você for ver, o Larry [Page] e o Sergey [Brin] não precisavam ter pulverizado o poder da maneira como fizeram, mas a empresa não seria nem 10% do que é hoje.

IWB – A companhia pisou no freio nas aquisições e anunciou demissões. De que forma a crise chegou ao Google?

Dias – Esta redução do crescimento econômico chegou para todo mundo. É fato. Para nós, nos faz questionar se não avançamos rápido demais em algumas coisas. Vou te dar um exemplo: no passado, com uma taxa de crescimento muito alta, você podia contratar uma pessoa brilhante para determinado produto, que, se depois tivesse o crescimento diminuído, esta pessoa ficaria a mais, teria uma sobreposição, então, o que fazer com este profissional brilhante? Bom, nós estamos primeiro dando oportunidade de se realocar internamente. Se não achar, sai da empresa. É muito mais um momento de ajuste. No ano passado recrutamos 5 mil pessoas.

IWB – O Google praticamente criou este negocio de que “tudo na internet é beta”, está aí o Gmail para comprovar. Qual é o segredo para a aceitação?

Dias – A transparência é que faz a diferença. É falar para o usuário, deixar claro para que ele não se sinta traído.

IWB – Quais são os planos para o Android?

Dias – É uma aposta de uma plataforma aberta que gera escala, permite que empresas foquem no core e que a tecnologia se desenvolva pelas mãos daqueles que têm de estar focado nela. A mobilidade é um fato inexorável. O “cara” quando está no dispositivo móvel tem necessidades diferentes. E estas diferenciações de comportamentos precisam ser levadas em conta. O Google aposta no Android como sendo uma grande plataforma para os smartphones. Acreditamos que ele vá entregar a experiência que ainda não viu nem no SMS nem no WAP.

IWB – E quanto às expectativas com relação ao Chrome?

Dias – O browser hoje é um elemento muito importante na estratégia de cloud computing, e o Chrome vem com a proposta de interagir com o usuário, criar uma plataforma aberta. O Chrome tem o efeito de atrair por ser legal, rápido, eficiente, com features… É esta dinâmica que queremos imprimir para esta indústria que estava meio parada. É mais um papel de fomentador do que de querer abraçar o segmento de browser. Não ganhamos nada com ele, mas achamos estratégico fornecer ao usuário uma melhor experiência na web, porque com isto ele fica mais tempo conectado e usa mais serviços.

IWB – Há muita discussão com relação a como o Google trata a segurança das informações de seus clientes. Como garantir a privacidade?

Dias – São duas partes. Primeiro, temos de ser transparentes: todos os detalhes de nossa política estão claros e acessíveis para quem quiser acessar. Segundo: levamos este assunto super a sério; caso não levássemos, estaríamos mortos. As pessoas ainda têm medo? Olha, eu acho que elas confiam porque fazemos por merecer, tratamos o tema de uma maneira séria e com cuidado. O armazenamento por indexação de informação é feito por robôs, são algoritmos baseados no comportamento, não existe ninguém olhando individualmente.

IWB – O Google completou dez anos em setembro de 2008. Qual balanço você faz da internet nesses anos e o que podemos esperar para a próxima década?

Dias – Eu acho que existem duas formas de pensar. A mais cartesiana ou binária e a mais imaginativa. Tomando estas duas dimensões, do ponto de vista binário, foi um avanço enorme, os números das informações e a quantidade de servidores, de buscas, de vídeos e de conteúdo estão aí para confirmar. E não faltou gente lá atrás para dizer que a internet era uma porcaria e não viraria. Os dados provam o estrondoso sucesso que mudou muito a realidade das pessoas. Do ponto de vista imaginativo, começamos uma revolução e a próxima década estará comprimida nos próximos cinco anos em termos de transformações, que será gigantesca. Daqui a cinco anos a postura dos CIOs sobre todos os nichos – segurança, privacidade, processo de inovação, novas tecnologias – terá de ser radicalmente diferente, porque, se ele não fizer, a empresa coloca outro cara.

IWB – Para onde caminhamos?

Dias – Acho que estamos indo para muito do que falei nesta entrevista: o poder na mão do usuário, uma pulverização gigantesca da geração de conteúdo, cloud computing e os impactos dela na infraestrutura (uma coisa é falar de cloud e outra é implementar) e a questão da plataforma aberta. Se você analisar as empresas que tiveram sucesso, verá que o grau maior ou menor do sucesso está de acordo com uma maior ou menor taxa de adaptação delas.

IWB – Você veio da DirecTV, uma mudança brusca. Você tinha experiência em internet?

Dias – É muito diferente. Vim de uma indústria atacada por todos os lados para uma vanguardista. Eu tinha trabalhado com internet tanto em banco de investimentos como com consultoria, mas nunca em uma empresa de internet ou TI. É um desafio superpositivo.

Link: IT Web

Por Fabio Medeiros, True Solutions Inc. do Brasil

No mundo globalizado de hoje, pessoas talentosas não param em um só lugar. As pessoas de talento têm procurado tanto ambientes onde suas habilidades têm a devida recompensa, seja monetária, como benefícios intangíveis, tais como o ambiente de trabalho, potencial da empresa, oportunidades de  crescimento pessoal e avanço na carreira. Umas das habilidades mais cobiçadas hoje em dia são a de gerente de projeto.

Fonte: Omnipress Comunicação Empresarial

O gerente de projeto tem cada vez mais expandindo sua atuação para todas as camadas das empresas e em todos os setores. Principalmente com as novas ferramentas de Business Process Management (BPM) & Business inteligence (BI) onde os projetos são o foco estratégico das empresas e não mais somente os projetos operacionais como os de construção e implantação.

O PMI foi iniciando no Brasil na prática de engenharia de mineração, e mais recentemente no mundo de TI, e construção, hoje em dia as áreas como Financeira, Farmacêutica, Comunicações e outras são cada vez mais ligadas a projetos.

Na década de 80 foi instituída pelo PMI a certificação PMP (Project Management Professional). Uma certificação que credencia profissionais de Gerência de Projetos nas práticas consolidadas no PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Certificado PMP Além de atestar a capacidade em gerenciamento de projetos, a certificação também representa, status profissional e diferencial de mercado, uma vez que muitas empresas e órgãos têm solicitado profissionais certificados.

Na maioria das vezes ficamos entretidos com a idéia que  PMPs, imediatamente após sua certificação são agraciados de um salário melhor (que os não PMP). Não vejo muito desta prática nas empresas, mas a verdade é que poucas empresas têm essa política. Nas maiorias das empresas que tem políticas dessa natureza são as que têm um de plano de carreira bem estabelecida e estruturada, são grandes empresas e com um histórico de sucesso. E assim pode-se dizer que sim, existe uma diferença de salário (dentro da mesma empresa) de PMP e não PMP’s. Mas não é uma regra generalizada para todas as empresas. 

O que pode acontecer é que as pessoas percebendo que seu valor não foi reconhecido descobrem que existem lugares onde isso é verdade. Se considerarmos que as melhores vagas no mercado de trabalho, indubitavelmente são ocupadas por PMP’s (PMP  prefered!) podemos dizer que estas também têm os melhores níveis salariais.

Isso não é uma fábula, veja o que diz a CERTIFICATION MAGAZINE

PESQUISA SALARIAL PARA GERENTES DE PROJETOS
Importante pesquisa salarial indica que Gerentes de Projetos e possuidores da credencial PMP® estão entre aqueles que recebem os salários mais altos da área de TI.

Na sua pesquisa salarial anual realizada entre 35.573 profissionais de TI de 197 países, a revista Certification Magazine aponta que a média salarial dos profissionais de gerenciamento de projetos está entre os mais altos de todas as áreas de TI. Os que possuem a credencial Project Management Professional (PMP) receberam os mais altos salários entre todos os profissionais de TI possuidores de certificação profissional. Os resultados da pesquisa foram divulgados na edição de Dezembro de 2006. 

Assim, se tomarmos a mobilidade dos talentos dentro do mercado de trabalho, não vai demorar que os PMP’s  como raras exceções irão se manter nas melhores posições com as melhores chances de encontrarem bons ambientes de trabalho, com remunerações mais elevadas.

Isso, sem nenhuma reserva, posso dizer é uma questão de tempo, pois nós estamos falando de uma habilidade, que uma vez comprovada (e mantida, atualizada como deve ser a Certificação PMP) tem uma vida longa, diferente de outras habilidades voláteis, mas também importantes como linguagens de programação ou conhecimentos  relacionados a tecnologias. Um projeto será sempre projeto, algumas variações se aplicam, mas não vão ter sua aplicabilidade limitada como já aconteceu com linguagens de programação (ex. COBOL, CLIPPER).

Mas “A pergunta” é: O PMP ganha mais?  A resposta simples depois de toda essa elaboração é estrondoso “SIM”. Se não agora, daqui a pouco e muito pouco!

Tem mais um detalhe: Cada vez mais os PMP são diferenciados pelo tempo que se tornaram PMP, (sou PMP a dois, cinco anos, três anos, etc.) gerando diferenças entre os PMP’s. 

A PMI tem a mesma visão do Bill Gates teve com PCs: mais de um PMP para cada projeto! Eu acho que eles irão conseguir!

Fábio Medeiros é Country Manager da TSI do Brasil.

By Daniel B. Stang, Michael Hanford

The IT project and portfolio management market remains active in an adverse global economy. This year’s Magic Quadrant acknowledges emerging IT planning and control and application portfolio management integration support, two (but not the only) routes for expanding PPM systems.

Gartner RAS Core Research Note G00168075, 2 June 2009

Veja aqui o link para o relatório: Magic Quadrant IT PPM 2009

Entrevista de Ricardo Vargas sobre o brasileiro no exterior no programa mesa de negócios.

Idioma: Português

Tempo: 4:46

“Comer um churrasco preparado por gaúchos,
Numa praia do nordeste,
Organizado por paulistas,
Animado por cariocas.

VERSUS

Comer um churrasco preparado por nordestinos,
Numa praia gaúcha,
Organizado por cariocas,
Animado por paulistas”.

Luciano Pires

Idioma: Português

Slides: 18

Esse é um vídeo surpreendente sobre coisas que nós nunca vimos. Grande exemplo de como o mundo está se transformando.

Idioma: Inglês

Tempo: 4:50

Veja também o vídeo da EDUCARTIS publicado aqui no nosso site:
Você Sabia?

Por Ceila Santos

Mais de 45% do total dos investimentos de capital realizados pelas grandes empresas nacionais têm sido em informática, segundo aponta Pesquisa Anual do Uso de Informática, realizada pelo Centro de Tecnologia de Informação Aplicada da Fundação Getulio Vargas (FGV), divulgada nesta terça-feira (26/05). Estima-se que esse valor esteja acima de 50% nas empresas americanas.

Fonte: DecisionREPORT,  26/05/2009

O valor médio, entretanto, de gastos em informática, no mercado corporativo brasileiro como todo, é de 6% em relação à receita líquida. O valor dobrou nos últimos 12 anos. O estudo ainda divide o mercado em três segmentos: indústria, com média de 4%, serviços praticam 8,5% e comércio, 2,7%.

O setor financeiro se destaca com 11,6% da receita aplicada em TI na área de serviços. Segundo informa o relatório, os bancos apresentam valores 50% superiores aos do segmento.

Enquanto o varejo é área que se destaca com investimentos da ordem de 2,5% contra a média de 2,7% do setor do comércio. Fernando Meirelles, professor titular e fundador do Centro de Tecnologia de Informação Aplicada da FGV, explica que o varejo teve dois fenômenos específicos que gerou um avanço na informatização.

 “O primeiro fenômeno aconteceu em 1997 quando varejo dobrou de 1% para 2% em três anos devido à automação comercial. Agora, com boom da nota fiscal eletrônica nos âmbitos municipais e estaduais, o governo percebeu que consegue fiscalizar de forma ainda mais eficiente que com artifício da CPMF, a arrecadação por meio do ponto-de-venda e isso deve trazer um novo avanço no varejo, onde até quitandas poderão ser automatizadas como já acontece no exterior”, observa.

Já, no setor industrial, o ramo Químico e Petroquímico gasta em torno de 3,9% da receita comparado com 4% da média da indústria.

Custo Anual por Teclado
Outro indicador que analisa o uso de TI nas corporações é o CAPT (Custo Anual por Teclado), cuja média em 2008 foi de R$ 18,8 mil (US$ 9 mil) nas médias e grandes corporações. O valor é resultado da divisão dos gastos e investimentos pelo número de teclados existentes na empresa. Meirelles explica que como, em 2008, as empresas atingiram a proporção de uma máquina para funcionário, a tendência é de que este seja o menor valor do CAPT a partir de agora. É bom lembrar que a base instalada ativa de computadores é de 60 milhões somando corporativo e doméstico, o que representa 31% do total dos brasileiros.

“É uma máquina para cada três habitantes. A previsão é atingir 100 milhões de micros até 2012, o que representará uma máquina para cada dois habitantes”, prevê o professor.

O setor financeiro, entretanto, apresenta um CAPT médio de US$ 22, 9 mil, mais que o dobro da média das empresas. “Esse indicador demonstra o estágio de informatização dos setores”, observa Meirelles. O setor da indústria apresenta um CAPT de US$ 9,6 mil, serviços, de US$ 11,6 mil e comércio de US$ 6,2 mil.

O estudo foi realizado entre agosto de 2008 e abril de 2009 pela FGV com 2 mil companhias, sendo que 60% delas estão entre as 500 maiores empresas do Brasil.

Link: DecisionREPORT

Filme para incentivar as empresas a apostarem na criatividade. Patrocinado pela Associação Portuguesa dos Profissionais de Marketing. Criação de Bob Ferraz e Marcelo Melo.

Idioma: Português

Tempo: 1:00

A dificil tarefa de um massagista de modelos. Veja o depoimento deste trabalhador explorado pelas empresas, pelas clientes, sem regulamentação, sem sindicato, sem metas e sem objetivos. Um profissional totalmente desmotivado.

O vídeo viral criado pela BorghiErh/Lowe para a sessão Emprego Certo do UOL já passou dos 500 mil views no YouTube em apenas uma semana. A ação está entre as 50 mais vistas do site de vídeos. “Massagista” mostra o depoimento de um massagista de modelos sobre a rotina estressante do seu trabalho. “Ao criarmos o filme Massagista, decidimos utilizar uma linguagem bem-humorada e divertida, que comunicasse de maneira inusitada e diferenciada o UOL Emprego Certo”, ressalta José Henrique Borghi, presidente da BorghiErh/Lowe. O filme, que foi veiculado na TV UOL e em breve chegará também aos cinemas e TV.

Idioma: Português

Tempo: 1:06