Por Dyego Luz

Por que falham tantos projetos de criação de software? A metodologia tradicional de desenvolvimento de software, mais usada hoje, perde terreno para a utilização de metodologias ágeis inovadoras.

Fonte: Webinsider, 14/10/2009

Para início de conversa, farei uma introdução de como se desenvolve software hoje e apresentarei a metodologia que solucionará grande parte dos seus problemas durante a criação de uma aplicação.

O objetivo é que você conheça os problemas da metodologia de desenvolvimento de software mais usada atualmente. É de extrema importância que você dedique um tempo para perceber o porquê da necessidade de repensar o desenvolvimento de software tradicional e utilizar metodologias ágeis inovadoras.

Aceitar uma mudança de paradigma como a que será introduzida no final deste artigo exigirá bastante coragem de sua parte.

Pois bem, vamos ao que interessa. Antes de começarmos a discutir e refletir sobre qual a melhor forma de desenvolver softwares de qualidade e de maneira produtiva é preciso buscar uma resposta para a uma pergunta que frequentemente tem voltado à tona: por que uma grande porcentagem dos projetos de criação de softwares falham?

Modelo em cascata

Para chegar a uma colusão definitiva vamos analisar como a maioria dos softwares é desenvolvida hoje em dia. O modelo de desenvolvimento mais utilizado atualmente é conhecido como “modelo em cascata”. Ele funciona de forma puramente sequencial através da distribuição de tarefas específicas para pequenas equipes envolvidas no projeto.

Essa metodologia se parece bastante com a utilizada nas grandes fábricas, principalmente após a revolução industrial.

Apesar de não parecer, isso é um grande problema. Não é porque deu certo no processo industrial que dará certo no desenvolvimento de software. Outro erro comum é pensar na criação de um software como um procedimento de fabricação, criando a idéia da “fábrica de software”.

Para comprovar a total diferença entre como deve ser o desenvolvimento de software e como é o processo de fabricação nas indústrias do mundo todo, vamos entender como funciona o processo industrial.

Assim como no modelo em cascata, as fábricas utilizam a ideia de produção sequencial e divisão de tarefas específicas para cada profissional. Ou seja, em uma fábrica de tecidos esse processo funcionaria da seguinte forma: primeiro seria selecionada a matéria prima, depois feita à pintura, o corte e assim sucessivamente.

Para cada etapa de produção, existem profissionais capacitados para fazer um trabalho manual. Esse trabalho é basicamente mecânico, ou seja, ele aprendeu a fazer e simplesmente o faz. Ele não necessita sempre de um esforço intelectual constante para isso.

É manual ou intelectual?

Dessa forma, também acaba acontecendo no modelo em cascata. Já da pra imaginar onde está o problema no fracasso da maioria dos softwares produzidos nesse modelo. Partindo do principio de que o processo de fabricação não necessita de um trabalho intelectual e sim de um trabalho mais manual, vamos refletir se o processo de desenvolvimento de software é manual ou intelectual.

Quando se desenvolve um software seguindo esse modelo tradicional em cascata, os desenvolvedores ficam limitados a fazer o que foi definido por uma analista anteriormente. Isso torna o trabalho do desenvolvedor algo mais manual do que intelectual, o pode atrapalhar bastante.

Desenvolver software está mais ligado a ideia de desenvolver um livro, uma obra de arte do que produzir tecido. Portanto, deve ser um trabalho bem mais intelectual do que manual.

Talvez isso ainda não seja suficiente para te convencer de que esse modelo pode gerar muitos problemas, então vamos aprofundar um pouco mais.

O desenvolvimento em cascata é dividido em etapas sequenciais conhecidas como análise de requisitos, projeto, implementação, integração, teste e depuração, instalação e manutenção de software.

Vamos analisar, de maneira resumida, cada etapa e os problemas que elas podem causar no produto final.

Análise de requisitos

Vamos iniciar pela primeira etapa, a análise de requisitos. Nessa etapa o cliente apresenta suas necessidades para a equipe de análise que decidirá as funcionalidades do sistema. É quando o primeiro problema já aparece. Normalmente o cliente apresenta algo completamente abstrato como: “Eu quero uma loja online”. A partir disso os analistas é que decidirão quais funcionalidades essa tal loja terá.

Todos sabem que os clientes nunca pensam em necessidades da forma como analistas pensam. Ou seja, o sistema terá funcionalidades que para o cliente não são tão necessárias, assim como não terá as funcionalidades que são realmente necessárias ao cliente.

O projeto

Segunda etapa, o projeto. É exatamente nessa etapa que começa um dos maiores problemas desse modelo – a falta de comunicação. O processo de desenvolvimento vira um verdadeiro telefone sem fio.

Durante essa etapa, os projetistas irão documentar o sistema pelo que receberam dos analistas. Surge outro problema. Quase sempre a análise feita pelos analistas não é suficientemente concreta para fazer com que os projetistas criem uma documentação realmente significativa de como o sistema deverá funcionar.

Implementação

Chegamos à terceira etapa, implementação. Aqui começa o estresse. Os programadores recebem a documentação dos projetistas e começam a criar as funcionalidades. Mais um problema. Os programadores desenvolvem todo o software com base em um documento (já bem diferente do que o cliente gostaria). Mas não para por ai. Pela falta de comunicação que existe entre o cliente e o desenvolvedor, o software termina se tornando algo totalmente diferente do que o cliente imagina que receberá no final do projeto. Ele não ficará nem um pouco feliz em saber que todo o dinheiro que investiu está indo pra lata do lixo.

Integração

Quarta etapa. Como os programadores se dividem para desenvolver partes diferentes do software, é necessário que exista uma etapa só para integrar essas partes. Encontramos outro problema. Programadores pensam diferentes e geralmente tem dificuldade em se comunicar bem com outros programadores por medo de ter um código ruim ou se mostrar inexperiente em determinadas áreas. Isso, além de ser uma bobagem, é preocupante na hora de integrar o sistema e pode gerar códigos difíceis de reutilizar. Além disso, pode criar as chamadas ilhas de conhecimento na equipe, onde alguns programadores conhecem bem uma parte do código, mas não conhecem nada sobre a outra parte. Imagine se um sair da equipe de repente.

Teste e depuração

Em fim chegamos à quinta etapa. Tirem as crianças da sala. Esta é a etapa mais complicada, chata e preocupante nesse modelo de desenvolvimento. Testes e depuração. É nessa parte que as maiores dores de cabeça começam a surgir em toda a equipe. A partir de agora é só problema, problema e problema. Nesse modelo de desenvolvimento o custo de alteração aumenta exponencialmente a cada minuto que passa e para chegar a esta etapa já se passaram muitas e muitas horas, dias ou meses.

Como o sistema foi todo desenvolvido sem testes, só agora aparecem os erros. Acreditem, eles muitas vezes não são corrigidos. Isso quando os projetos já não fracassaram antes dessa parte. O porquê disso é fácil de explicar.

Quando se tem milhares de linhas de código, corrigir um erro pode levar meses ou até anos. E como tempo é dinheiro, no desenvolvimento de software isso se torna muito custoso. Para que você possa entender melhor, seria como se você criasse um ônibus espacial e quando fosse testar ele explodisse por culpa de um simples parafuso.

Não é necessário comentar as outras etapas, já que na maioria dos casos os projetos nem chegam nelas. Acabam fracassando na etapa de testes.

A solução?

Qual a solução para que isso não aconteça?

Você não deve se limitar a esse modelo de desenvolvimento só porque ele é o mais usado. Ao contrário, você deve abrir a sua mente para conhecer e estudar novas metodologias de desenvolvimento de software com qualidade e de forma produtiva. Ainda discutiremos muitos sobre essas metodologias ágeis.

Para quem se interessou em se livrar desses problemas e desenvolver softwares de qualidade, acompanhem os próximos textos. Em breve estarei postando sobre eXtreme Programming ou simplesmente XP, uma metodologia de desenvolvimento ágil com valores na comunicação, simplicidade, feedback e coragem.

XP parte do princípio de que desenvolver software de qualidade está totalmente relacionado com a comunicação entre o cliente e o desenvolvedor, além de buscar encurtar o espaço de tempo entre a codificação e a entrega das funcionalidades, tentar fazer todos trabalharem em todo o código, entre outras características.

Uma característica do XP que pode deixar você um pouco confuso no início é conhecida como TDD – desenvolvimento guiado por testes.

TDD consiste em criar testes antes de desenvolver. Como assim? Vou testar algo que ainda não existe? Exatamente.

Primeiro são criados os testes de cada funcionalidade ainda não existente. Logicamente elas vão falhar. Aí entra o desenvolvedor para criar um código suficiente para que o teste valide e passe. Com isso você consegue códigos melhores, mais simples, com menos linhas e que fazem apenas o necessário, diminuindo em 90% a probabilidade de erros futuros.

Ufa… Se você foi guerreiro e chegou ao final deste texto enorme, parabéns. Provavelmente você deve ter ficado bastante curioso para conhecer mais sobre as metodologias ágeis. Mas seria querer demais que você aprendesse tudo isso de primeira.

Por isso nos próximos textos vamos apresentar uma metodologia de desenvolvimento ágil capaz de desenvolver, em apenas três meses, softwares que costumam ser desenvolvidos em três anos. Pois é, o tal do Extreme Programming é capaz de ajudar a realizar façanhas como essa. Aos poucos vamos ver outros detalhes do XP, para não tornar o assunto muito confuso.

Acompanhe, vamos tentar explicar como o XP funciona e, dessa forma, ajudar você a eliminar de vez a probabilidade de fracasso no seu projeto. XP vai mudar sua vida profissional para melhor. Acredite!

Dyego Luz – dyegodiscipulo@gmail.com – é estudante de Ciência da Computação e fascinado por desenvolvimento de aplicações web. Mantém o blog Repensando a web e o Twitter #dyegoluz.

Fonte: Webinsider

Por Marcelo Yamada

A associação do tema “Inteligência Coletiva” à Gestão do Conhecimento parece inevitável.

Fonte: WikiEducação

Os exemplos clássicos de uso da inteligência coletiva mostram iniciativas em que pessoas aplicam seu conhecimento pessoal individualmente na produção de algum resultado comum – um software, um artigo, uma resposta a uma problema. É o caso das enciclopédias escritas na internet por milhares de autores (como a Wikipedia), dos programadores que desenvolvem voluntariamente segmentos de softwares complexos (como o sistema operacional Linux) em troca de aparentemente nada, ou dos cientistas que resolvem dilemas da humanidade na garagem de suas casas após aceitarem encomendas pontuais dentro de suas especialidades em algum site de intermediação como o Innocentive. Em alguns casos o trabalho conjunto ocorre pulverizadamente e de forma voluntária; em outros, com um gerenciamento formal através de uma estrutura de liderança e um processo de divisão de trabalho.

Uma grande quantidade de estudos e trabalhos têm sido produzidos no esforço de entender e de aperfeiçoar o funcionamento das iniciativas de inteligência coletiva.

É o caso da política de licenciamento de software GPL (GNU General Public License – http://www.gnu.org/licenses/licenses.html#GPL), que determina entre outras coisas os deveres daqueles que se beneficiam do software de código-livre, evitando a mercantilização do trabalho voluntário alheio, e a política de licenciamento Creative Commons (http://www.creativecommons.org.br), que segue os mesmos ideais mas pode ser aplicado a qualquer produto de natureza intelectual – inclusive a um artigo como este.

Somam-se a esses desenvolvimentos recentes as discussões mais antigas que buscam compreender a eficiência e a eficácia dos esforços coletivos, como o estudo da “inteligência de enxame” (que estuda o comportamento dos insetos que vivem em sociedades complexas contando com as ações individuais de milhões de participantes que não têm nenhuma visão do todo e sim apenas uma determinação impressionante para cumprir a pequena parte do trabalho que lhe cabe desde que nasceu, ainda assim produzindo no conjunto um resultado fenomenal como a construção de uma colméia ou a seleção do melhor campo de flores) e os debates na administração de recursos humanos a respeito da analogia das equipes de trabalho corporativas com as orquestras (rigorosamente comandadas pelos maestros) ou com as bandas de jazz (compostas de especialistas autônomos mas com grande cumplicidade na produção dos resultados).

Mas nenhum desses trabalhos sobre inteligência coletiva é suficiente para caracterizar sua contribuição à gestão do conhecimento corporativo – apenas ajudam a entender e aprimorar as práticas do trabalho coletivo. E projetos que fazem uso da inteligência coletiva podem existir sem que haja uma gestão do conhecimento propriamente dita. Podem existir com o propósito puro e simples de se produzir algum resultado, sem preocupação com o conhecimento utilizado ou produzido, dispensando esforços de gerenciamento que possam ser chamados de “gestão do conhecimento”.

Vamos relembrar o que é a gestão do conhecimento. Muitas definições para a GC já foram (e continuam sendo) escritas, então adotemos aquela disponível na Wikipedia em inglês (http://en.wikipedia.org/wiki/Knowledge_management): “Knowledge Management (KM) comprises a range of practices used in an organisation to identify, create, represent, distribute and enable adoption of insights and experiences. Such insights and experiences comprise knowledge, either embodied in individuals or embedded in organisational processes or practice.” Uma interpretação de forma curta seria: a GC compreende um conjunto de práticas organizacionais para gerenciar o conhecimento existente nas pessoas, processos e práticas corporativas. (Não vamos discutir aqui a existência de conhecimento fora das pessoas, que faz parte dessa definição e gera muita discussão.)

As iniciativas de inteligência coletiva, ademais, não têm o propósito explícito de gerar aprendizado, mas sim o de gerar produtos (a não ser que o produto planejado seja o aprendizado dos participantes). Em geral, o aprendizado é um sub-produto do processo, por observacão entre os indivíduos ou pela capacitacão prévia que seja pré-requisito para o andamento dos trabalhos. Esse é, aliás, uma dos atrativos das iniciativas que fazem uso da inteligência coletiva – a produção de resultados sem passar pela curva de aprendizado .

Não há, então, relação entre os projetos de inteligência coletiva e a gestão do conhecimento? A utilização da inteligência coletiva exige outro processo de gestão, independente?

Não. O gerenciamento de iniciativas de inteligência coletiva se traduz em atividades de orquestração de conhecimentos para a producão de algum resultado, seja conhecimento ou não, que de qualquer forma gerará conhecimento dentro das pessoas, em novos processos ou embutido nos produtos, ou permitirá a formação de uma rede de relacionamentos capaz de executar pela empresa trabalhos de alta exigência de know-how.

Ou seja: por meio de projetos de orquestração da inteligência coletiva, a empresa promove a criação de conhecimento (como produto ou sub-produto) e se apropria do mesmo, enriquecendo seu capital intelectual (um conceito concebido por Thomas Stewart que merece outro artigo). Esse é o papel da inteligência coletiva na gestão do conhecimento.

Don Tapscott, em seu livro “Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything”, identificou sete modelos de negócios para a viabilização e a exploração de iniciativas de inteligência coletiva. Os chamou de prioneiros do peering, ideágoras, prosumers, novos Alexandrinos, plataformas para participação, chão de fábrica global e local de trabalho wiki.

E apenas para encerrar: onde se enquadra a tal da Web 2.0? São apenas ferramentas tecnológicas. Se os grupos de trabalho as abraçarem, promoverão o surgimento de novos processos colaborativos nas organizações. Caso contrário, nada ocorrerá.

Link: WikiEducação

Por Antonio Carlos de Brito e Claudio Terra

As oportunidades, ameaças e crises em geral nascem fora das empresas. Além disso, com frequência e de maneira crescente não se limitam aos movimentos dos clientes, mercados e concorrentes. De fato, em particular, as grandes multinacionais, assim como grandes players nacionais e regionais estão sob o constante escrutínio e sofrendo toda sorte de pressão e influência de inúmeros atores da sociedade. Muitas oportunidades, ameaças e crises são resolvidas nos bastidores do poder ou mesmo por diálogos estruturados e construtivos que nunca chegam ao conhecimento da mídia. Por outro lado, quando chega à imprensa e vira assunto exclusivo da área de relacionamento corporativo ou relações públicas é porque a “vaca foi para o brejo” e a empresa está envolvida no que se convencionou chamar de “gestão de crise”.

Fonte: FNQ – Fundação Nacional da Qualidade – 9/2009

Embora praticamente inevitáveis, as crises deveriam ser raras. O conceito é muito parecido com o da área de saúde: é melhor prevenir do que remediar. Investir em hábitos e práticas saudáveis é muito mais eficiente do que investir em hospitais. Neste sentido, a resposta está em como as empresas estão estruturadas para fazer uma eficaz gestão de públicos externos – ou como a literatura internacional os chama: stakeholders.

Os stakeholders – partes interessadas

Stakeholders são partes interessadas ou partes afetadas em algum assunto não necessariamente econômico. Seu relacionamento com a empresa ou organização muitas vezes é indireto e não envolve necessariamente transações comerciais. Tipicamente os stakeholders são divididos em um grupo mais direto (como empregados e acionistas, instituições financeiras, fornecedores e clientes) e outro mais indireto (como comunidades, governo, mídia, grupos de interesse, concorrência e grupos de defesa de interesses). Os stakeholders podem estar atrás de uma vantagem, de uma reparação ou uma inserção em um contexto maior. Empreendedores e líderes empresariais têm naturalmente uma visão de fora para dentro, ou seja, estão inseridos fortemente em seu ambiente econômico, social e político. De fato, esta é uma característica importante que os separa de gerentes e administradores mais voltados para o dia-a-dia e processos operacionais da empresa e com uma perspectiva de dentro para fora.

Nas grandes corporações, em particular, são nas reuniões do Conselho de Administração ou da Administração Executiva que as questões mais importantes relacionadas à Gestão de Stakeholders são tratadas. É ali que se tem uma noção ampliada e sistêmica do impacto que relacionamentos saudáveis com stakeholders têm para a longevidade, sustentabilidade e competitividade empresarial. Uma forma interessante de determinar a importância de um stakeholder foi desenvolvida por Mitchell, Agle & Wood (1997). Estes autores separam os fatores que determinam sua importância (ou “saliência”) em três partes:

• Poder, definido como a força (coercitiva, utilitária ou regulatória) que pode impor sobre a outra parte em um relacionamento; um ator pode fazer algo que em circunstâncias normais não conseguiria ser feito;
• Urgência, definido como quando um relacionamento possui uma natureza sensível ao tempo ou quando este relacionamento ou pedido é importante ou crítico para um stakeholder; exige atenção imediata;
• Legitimidade, definido como uma percepção ou assunção geralmente aceita que as ações de uma entidade são desejáveis ou apropriadas dentro de um sistema de normas, leis, crenças e definições.

Se um stakeholder possui apenas um dos três fatores acima, pode ser considerado um stakeholder dormente, ao passo que se possui os três fatores, pode ser um stakeholder definitivo, ou seja, tem o poder, tem a legitimidade e tem urgência. Um exemplo hipotético ajuda a ilustrar tal situação: o Ministério Público, por exemplo, pode mandar (poder) interromper a operação de uma fábrica imediatamente (urgência) se receber queixas sobre violação de regras de meio ambiente (legitimidade).

Ativos Intangíveis & Stakeholders

Só agora os executivos começam a entender a abrangência dos ativos da empresa e de seus ativos pessoais. Tal qual um iceberg, uma parte visível e conhecida representa os ativos tangíveis sustentada por um imenso bloco fora do campo de visão, constituída por ativos intangíveis. A dificuldade de mudar o modo de pensar e de agir dos executivos ancora-se no extenso treinamento e vivência na administração dos ativos tangíveis da empresa. Além disso, a administração de ativos tangíveis está repleta de exemplos e de casos. De um lado se fala sobre os processos produtivos, dos pontos de vendas, dos canais de distribuição, dos investimentos em equipamentos e da administração do fluxo de caixa e ciclos de investimentos. Tanto os ativos monetários como os físicos têm pelo menos 500 anos de história econômica e modelos de gestão associados.

Voltando à analogia do iceberg, a busca por fontes de valor das empresas revelou um enorme potencial nos ativos intangíveis. O valor das empresas vem migrando do tangível para o intangível de forma acelerada e consistente.

Grupo 1: Ativos Intangíveis que caracterizam toda a organização: estes ativos intangíveis afetam e dão a “personalidade” de negócios à empresa:

• Capital de Liderança (Capacidade de liderar, assumir riscos, definir e rever valores)
• Cultura e Valores (Ética, Conduta, Normais Formais e Informais, Comportamentos Explícitos e Implícitos)
• Sistema de Gestão (Política, Procedimentos, Processos de Planejamento, Gestão da Qualidade e Indicadores)

Grupo 2: Ativos Intangíveis diretamente associados aos Processos Produtivos:

• Capital humano (Competências Específicas e Sistêmicas)
• Capital estrutural (Tecnologia e Patentes e Bancos de Dados e Informação)
• Capital de relacionamento (Stakeholders)

Grupo 3: Ativos Intangíveis:

• Marca (É o resultado de todas as interações da empresa com seu ambiente externo e interno, com todos os seus stakeholders. É muito mais do que o logo ou a estratégia de comunicação)

A Gestão de Ativos Intangíveis é um tema amplo. Neste artigo, vamos focar na Gestão dos Stakeholders que é particularmente associada ao Capital de Relacionamento, Capital de Liderança e Marca.

Gestãode Stakeholders e vantagem competitiva

O capital de relacionamento é pouco enfatizado nas empresas ao contrário do capital humano e do capital estrutural. É só olhar nos relatórios anuais: ali se encontram as horas de treinamento dos colaboradores e as normas de qualidade para controlar e padronizar os processos de negócios. Ainda são embrionários os comentários sobre o capital de relacionamento, até porque muitos executivos entendem que este é seu ativo pessoal e intransferível para a empresa. Poucas palavras são dedicadas ao envolvimento com a comunidade e com os órgãos regulatórios, e mesmo assim porque há cobrança sobre as práticas de sustentabilidade das empresas, que lidam essencialmente com estes stakeholders.

Gerenciar relacionamentos com stakeholders de forma sistêmica e estruturada, no entanto, se traduz claramente em vantagens competitivas:

• É único: cada empresa, por meio de seus colaboradores, tem uma rede de relacionamentos com os stakeholders, que é diferente dos relacionamentos de qualquer outra empresa;
• É difícil de ser imitado: o relacionamento é tácito e extrapola condições para a simples codificação;
• É sustentável: o valor gerado ou potencial é muitas vezes maior que os custos envolvidos;
• É cumulativo: manter relacionamentos consistentes e interessantes com stakeholders naturalmente ocupa os espaços (tempo e atenção) dos stakeholders e cria laços de confiança que vão sendo reforçados ao longo do tempo;
• É aplicável a situações favoráveis ou desfavoráveis: se aplica a assuntos tão diversos como: expansões e reduções de capacidade produtiva, crises e catástrofes, influência na redação de leis e normas, etc.

Ou seja, se uma empresa está buscando ardorosamente maneiras de se diferenciar de seus concorrentes num mundo onde tudo é fácil de copiar, a gestão de stakeholders pode ser uma resposta única. Somente esta empresa tratará de tecer sua rede de stakeholders daquela forma, com uma intensidade amplificada e diferente de todos os seus concorrentes.

Gestão de Stakeholders como um processo organizacional

A gestão de stakeholders objetiva disciplinar o processo de troca de informações e de criação de credibilidade entre uma empresa e seus públicos estratégicos. Portanto, é apropriado modelá-lo como um processo com entradas e saídas, atividades, indicadores, políticas, papéis e responsabilidades. Para atingir os resultados institucionais desejados, este processo deve ser norteado pela estratégia de relacionamento (hoje implícita na estratégia empresarial ou dentro da cabeça de alguns dirigentes de visão).

A estratégia de relacionamento define os públicos com quem a empresa quer trabalhar de forma institucional e deixa claro também com quem a empresa não aprofundará os laços institucionais. Exemplos clássicos de stakeholders são as diversas instituições de Governo em suas esferas federal, estadual e municipal: são públicos que abrem (ou fecham) portas da maneira mais ampla. Outros stakeholders podem estar ligados a momentos empresariais, como uma expansão, uma fusão com um concorrente, um estudo de impacto ambiental, um fechamento de uma fábrica com demissões em massa ou a busca de benefícios fiscais.

Como em todo processo de gestão, é fundamental conseguir o alinhamento estratégico com a liderança da empresa para determinar como a estratégia empresarial pode ser traduzida e desdobrada na estratégia de relacionamento. Uma das providências é esclarecer quais são os objetivos para manter um relacionamento e escolher os principais stakeholders. A boa estratégia de relacionamento especifica os públicos que não receberão atenção (afinal, estratégia é escolher o que fazer e o que não fazer) e quem serão os responsáveis por cada tipo de relacionamento Os executivos de vários níveis hierárquicos que mantêm relacionamentos institucionais e com stakeholders críticos devem ter papéis, responsabilidades e objetivos explícitos e passíveis de serem avaliados periodicamente.

Com os objetivos da estratégia de relacionamento em mãos e com as listas de stakeholders atuais e demais públicos externos, a empresa deve avaliar periodicamente em que estágio de maturidade se encontra cada um dos relacionamentos: qual a natureza e grau de proximidade que existe com os stakeholders mais relevantes para o negócio? Quais são os stakeholders mais afastados ou desconhecidos? Quais são os públicos externos que deveriam ser considerados stakeholders? Quais são os stakeholders que deixaram de ter relevância para os novos objetivos estratégicos?

Quando estão claros os objetivos e o estado atual dos relacionamentos, fica simples determinar quais são as lacunas de relacionamento (Quem preciso conhecer? Quem merece ter o relacionamento fortalecido?), quais são os desafios para aproximar este relacionamento e quais são as ações que cada executivo detentor de um contato no stakeholder deve desempenhar para atingir as metas desejadas. Do planejamento para a ação, as visitas e o sentimento do grau de proximidade do stakeholder às posições da empresa devem ser medidos e reportados de maneira sistemática.

Com isso, o conhecimento passa a ser também da empresa: há um registro explícito da estratégia de relacionamento, das ações de relacionamento, de relatórios de interação e mensagens eletrônicas, o cadastro dos stakeholders e avaliações do grau de proximidade. A empresa manterá este conhecimento para a melhoria e o aprofundamento das relações com stakeholders, buscando evidentemente valor de seus relacionamentos. Enfatizamos que os resultados da gestão de stakeholders começam a ser percebidos pela empresa em um tempo relativamente curto (alguns meses) comparado com os 15 ou 20 anos que hábeis gestores de relacionamentos levaram para cultivar confiança de alguns stakeholders.

Gestãode Stakeholders: considerações finais

Vantagens competitivas e oportunidades advêm de relacionamentos construídos ao longo do tempo no qual a tônica da reciprocidade tácita permeia as interações entre as partes. A alta liderança, principalmente aquela mais visionária e estratégica, percebe os efeitos duradouros da gestão de stakeholders e dedica tempo para cultivar relacionamentos. É comum, no entanto, haver um distanciamento quanto à prontidão e perspectiva gerencial para manter relacionamentos com stakeholders entre os níveis mais altos da liderança de uma empresa e de sua gerência executiva. Que os negócios são cada vez mais sujeitos a mudanças bruscas na economia e que as posições conquistadas são cada vez mais efêmeras, todos já sabem. O que, porém, é pouco percebido é o quanto a gestão de stakeholders pode ser útil na mitigação de riscos, principalmente aqueles ainda desconhecidos. Isto ocorre porque a partir da gestão de stakeholders se amplia fortemente a capacidade de resposta, o campo de visão e de ação dos executivos.

Infelizmente, a gestão dos stakeholders é ainda uma fonte de valor pouco explorada e raramente incorporada nos sistemas de gestão das empresas. Quando, no entanto, se torna de fato uma fonte de valor passa a se caracterizar pela existência de processos, governança e métricas gerenciadas de forma sistemática (como os processos de gestão de qualidade total). Nesta situação ideal, os relacionamentos pessoais tratados de forma ad-hoc passam a ser um patrimônio empresarial, um ativo intangível de altíssimo valor para as organizações. A gestão de stakeholders não passa a funcionar da noite para o dia. Ela demanda ações em várias frentes como discutidos ao longo deste artigo. Todavia, um dos sinais mais evidentes que ela passou a ser tratada como uma abordagem crítica para os negócios é quando a gestão de stakeholders está imbricada ao processo de discussão e elaboração da estratégia empresarial. Este é o processo de gente falando com gente. É o momento que um bom argumento técnico pode ser amplificado ou destruído e nada melhor que amarrar a estratégia de relacionamento à estratégia empresarial. Assim, diminui a distância quanto à prontidão e perspectiva gerencial entre os níveis mais altos da liderança e os demais níveis gerenciais de uma empresa.

Cláudio Terra é presidente da TerraForum Consultores e Antonio Carlos de Brito é sócio da empresa.

Link: FNQ

Por Rodrigo March

Um método de trabalho, inicialmente utilizado no desenvolvimento de softwares, está virando febre entre empresas brasileiras. Trata-se do scrum, conceito que chegou ao Brasil há três anos e agora começa a chamar a atenção, inclusive de áreas além da computação. A técnica  funciona assim: profissionais de diferentes áreas responsáveis pela elaboração de um projeto passam a trabalhar numa mesma sala. A cada duas semanas, eles devem entregar uma parte do projeto. O cliente fica junto da equipe e pode sugerir ideias. Juntos, vão testando os resultados, passo a passo.

Fonte: O Globo – 02/2009

O nome vem de uma jogada do rugby em que oito jogadores de cada time se encaixam formando uma espécie de muralha. Um outro jogador joga a bola no meio do túnel formado para que os dois grupos a disputem. O trabalho em equipe é fundamental.

Fora dos campos, os benefícios da interação são muitos. O principal é que chega-se a um produto de maior valor, porque o cliente pode testá-lo ao longo de seu desenvolvimento, descartando as ferramentas que julgar desnecessárias. A integração diminui o ruído da comunicação e também favorece a criatividade. Além disso, a equipe responde mais rapidamente a mudanças, constantes no mundo atual. Com o progresso em metas de curto prazo — que são fixadas em post-its nas paredes —, a produtividade aumenta e economiza-se tempo e dinheiro, sustenta Juan Esteban Bernabó, diretor da Teamware, que presta consultoria sobre o método no Brasil:

— É uma forma diferente de trabalho, como o just in time (sistema de produção por demanda, inventado pela Toyota), só que para projetos de software. Mas o método já está sendo aplicado em outros tipos de empresa. Ele promove uma reengenharia social, como faz a Supernanny naquele programa de TV. Ela altera as regras das famílias mudando a atitude dos pais. O scrum age na gestão e modifica comportamentos.

Bernabó tinha uma empresa que recuperava projetos de software usando o scrum. Em 2006, devido ao interesse das empresas, fundou a Teamware, para dar consultoria sobre o método. Desde então, já esteve em mais de 150 empresas. No método tradicional de desenvolvimento de programas, o analista conversa com o cliente e redige um documento com os requisitos do projeto para o arquiteto de software, que depois o repassa à equipe. É o que defensores do scrum chamam de corrida de revezamento.

— As pessoas se falam por documentos. Mais de 70% da comunicação é não-verbal. Isso gera problemas, porque, se não tenho a facilidade de me expressar de um escritor, parte da mensagem vai se perder. Já no scrum, o contato é direto e constante — frisa Bernabó.

Outra diferença é que, na forma usual de trabalho, o cliente recebe um cronograma e informações sobre o andamento do projeto. Mas só vai vê-lo no fim. No scrum, o cliente trabalha com a equipe, visualiza o produto o tempo todo e pode usá-lo enquanto ele vai sendo desenvolvido.

— Isso evita que ferramentas dispensáveis sejam criadas, perdendo-se tempo. No editor de texto Word, por exemplo, 80% das funções não são usadas. Ou seja, só 20% das funcionalidades agregam valor ao produto, mas o cliente paga pelos outros 80% — ressalta Bernabó.

Pesquisa da Standish Group, de 2003, mostra que só 33% dos projetos são entregues no prazo, no custo e no escopo definidos. Mas 65% das ferramentas criadas acabam no lixo. E das 35% restantes, apenas 20% são, de fato, apropriadas.

O Grupo Accenda é uma das empresas fora da área de tecnologia da informação (TI), que adotou o scrum, há oito meses. A empresa é formada por outras três: Pitanga (agência de publicidade), 212F (marketing promocionale eventos) e Espala (assessoria de imprensa e relações públicas). Antes, as equipes eram divididas por especialidades. Hoje, o trabalho funciona em células com profissionais variados.

— Existimos desde 2005, e sempre vendemos a ideia de que fazíamos comunicação integrada. Mas, na prática, era diferente. Para executar projetos, dividíamos tudo por especialidade. Por isso, adotamos o scrum. Hoje, um jornalista pode dar contribuições muito importantes numa peça publicitária. A gente brinca que nossa equipe é ‘indisciplinar’, pois multidisciplinar são todos trabalhando no mesmo lugar, mas cada um no seu papel — diz o presidente do Grupo Accenda, Gustavo Camargo.

Segundo Camargo, além da produtividade,o scrum gerou um aumento substancial na qualidade dos produtos da empresa: — Hoje tudo é fruto de criação coletiva.

Projeto com vários inícios, meios e fins

O webdesigner Marcelo Casé está hoje numa equipe scrum, que trabalha na construção de um site. Ele garante que o método dá certo em qualquer área:

— Você obtém um detalhamento maior do trabalho no curto prazo. No modelo tradicional, os projetos têm início, meio e fim. Isso gera atrasos e muitos erros. No scrum, temos vários inícios, meios e fins ao longo do projeto. Já há um site (www.scrum.org.br) que reúne a comunidade adepta do scrum no Brasil, criado em outubro por Ana Rouiller, pesquisadora e sócia da SWQuality, de Recife, que usa a ferramenta nos projetos da empresa desde 2004: — Hoje temos uma febre scrum no Brasil.

O conceito de scrum como método de trabalho foi definido, em 1986, num estudo publicado na Harvard Business Review, uma publicação da Harvard Business School, escola de negócios americana. Depois disso, a indústria de software se apropriou da ferramenta.

Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka analisaram companhias líderes nos Estados Unidos e no Japão que adotaram novos métodos para gerir processos de desenvolvimento de produtos. Os dois constataram que elas eram mais flexíveis e tinham características semelhantes, como o fato de darem grande liberdade para as equipes desenvolverem projetos estratégicos. Sem dizer o que fazer e como começar, as empresas acreditavam que criavam um clima de tensão no grupo diante do desafio. “Eu acredito que a criatividade nasce quando as pessoas são colocadas contra a parede e pressionadas quase ao extremo”, opina um executivo da Honda no artigo.

Essas companhias davam autonomia para as equipes se auto-organizarem com sua própria
dinâmica. O resultado é que esses grupos passavam a trabalhar unidos. Daí, veio o termo scrum, a jogada do rugby em que o trabalho em equipe é fundamental para obter a bola. Os gerentes evitavam um controle rígido das equipes, para não prejudicar a criatividade e a espontaneidade. Trabalhando perto um do outro, essas pessoas respondiam mais rapidamente a mudanças do mercado e o conhecimento se propagava com mais velocidade.

Desenvolvimento pessoal é estimulado pelo método

A Ericsson é uma das companhias em atuação no Brasil que adotou o scrum. Isso, há um ano, e como resposta à crescente demanda dos principais clientes por maior rapidez nas entregas e constantes mudanças de cenário.

— As redes de telecomunicações são complexas e muito tempo era gasto com o planejamento de projetos, que estavam constantemente sofrendo alterações. Essa metodologia otimiza o planejamento e nos torna mais flexíveis para atender ao mercado, que está cada vez mais dinâmico — justifica Paula Costa, gerente de desenvolvimento operacional do Centro de Pesquisa e Desenvolvimento da Ericsson. A principal vantagem para as equipes envolvidas, diz, é o aumento da competência: — Como os times são multifuncionais, todos têm chances de executar diversas atividades como design, teste, configuração, entre outras. Desta forma, ampliam suas áreas de atuação. Existe também um aumento de motivação por se tratar de uma metodologia diferente da que temos usado e que desafia nossos processos, que já estão bastante otimizados.

Para Ana Rouiller, pesquisadora e sócia da SWQuality, o sucesso do método se deve, entre outros motivos, à facilidade que os profissionais têm para compreendê-lo:

— É uma revolução que resgata conceitos e comportamentos do passado, que faziam com que a indústria tivesse melhor qualidade e as pessoas fossem mais felizes e comprometidas com os resultados.

‘Antes, eu fazia as coisas em cima da hora, sob estresse’

Marcelo Casé passou a usar o método, inclusive, na sua vida pessoal. Ele trocou uma cortiça de fotos em casa por um quadro onde fixa post-its com as tarefas que tem de realizar no curto prazo para atingir um objetivo. As equipes que executam projetos em scrum também fixam post-its com as missões que devem cumprir a cada duas semanas. Esse período é chamado de sprint:

— Antes do scrum, geralmente, fazia as coisas em cima da hora, sob estresse. Atualmente, eu posso usar o scrum para planejar uma viagem, comprar um carro, entre outras coisas, seguindo etapas e fixando prioridades para atingir esses objetivos. Em artigo na internet, já há quem discorde do uso de postits (porque perdem a cola, são pequenos etc.) e prefira cartões para anotar as tarefas. Mas todos concordam que o que importa mesmo é a agilidade para enfrentar a velocidade das mudanças.

Link: O Globo

“History of the internet” is an animated documentary explaining the inventions from time-sharing to filesharing, from Arpanet to Internet.

Legendas em português: Caso a legenda não apareça corretamente ou apareça em outra linguagem, basta selecionar a legenda correta também no menu de opções de vídeo do Youtube que é o quadradinho que se encontra no canto inferior direito.

Idioma: Inglês com legendas

Tempo: 8:10

The history is told using the PICOL icons, which are available on picol.org. You can get news about this project on blog.picol.org.

Voice-over by Steve Taylor http://voice-pool.com. You can get more information on this movie on my website http://www.lonja.de/motion/mo_history_internet.html or on the PICOL-Project site where you can download a pre-release of the icons.

If you are interested in more Internet history you can also read/watch:

• ISOC: History of the internet: http://www.isoc.org/internet/history/
• http://en.wikipedia.org/wiki/History_of_the_internet
• Geschichte des Internet (german & link to Amazon): http://tinyurl.com/4kzlwq
• Computer Networks: The Heralds Of Resource Sharing http://tinyurl.com/apocod

Credits for subtitles:
(The correctness of the subtiles depends on the people listed down here)

• English: Stefan Badragan | youtube.com/StevXtreme
• Italian: Stefan Badragan
• German: me
• Turkish: Zeynep Can
• French: Arnaud ‘dehy’ DE MOUHY
• Bulgarian: Andrian Georgiev
• Chinese: Terry Lee
• Portuguese (Brazilian): Guilherme Euler
• Spanish: Mauricio Diaz Orlich
• Polish: Agnieszka Marciniak
• Greek: Pantelis Bouboulis

Veja os marcos no desenvolvimento e crescimento da internet, que chega aos 40 anos.

Fonte: Folha Online – 2/09/2009

1969: Em 2 de setembro, dois computadores na UCLA (Universidade da Califórnia, Los Angeles) trocam dados sem sentido no primeiro teste da Arpanet, uma rede militar experimental. A primeira conexão entre dois locais –a UCLA e a Stanford Research Institute, também na Califórnia– acontece em 29 de outubro, apesar de a rede ser interrompida após digitarem as duas primeiras letras da palavra “logon”. A Universidade da Califórnia Santa Bárbara e a Universidade de Utah também se juntam à rede depois.

1970: A Arpanet chega à sua primeira ligação na costa leste dos Estados Unidos, na empresa Bolt, Beranek e Newman –agora BBN Technologies–, em Cambridge, Massachusetts.

1972: Ray Tomlinson traz também o e-mail à rede, escolhendo o símbolo “at” ou “@” como maneira de especificar endereços de e-mail pertencendo a outros sistemas.

1973: A Arpanet ganha suas primeiras ligações internacionais, na Inglaterra e Noruega.

1974: Vint Cerf e Bob Kahn desenvolvem a técnica de comunicações TCP, permitindo que múltiplas redes se compreendam, criando a verdadeira internet. Posteriormente, o conceito se divide em TCP/IP antes de sua adoção formal, em 1º de janeiro de 1983.

1983: O DNS (Domain Name System) é proposto. A criação de sufixos como “.com”, “.gov” e “.edu” chega um ano depois.

1988: Um dos primeiros worms da internet, Morris, causa danos a milhares de computadores.

1989: A Quantum Computer Services, agora AOL, inaugura o serviço America Online para computadores Macintosh e Apple 2, começando uma expansão que acabaria por conectar cerca de 27 milhões de norte-americanos em 2002.

1990: Tim Berners-Lee cria a WWW (World Wide Web) enquanto desenvolvia maneiras de controlar computadores a distância na Cern (Organização Europeia para Pesquisa Nuclear).

1993: Marc Andreessen e colegas na Universidade de Illinois criam o Mosaic, primeiro navegador a combinar gráficos e texto em uma única página, abrindo a web para o mundo com um software fácil de usar.

1994: Andreessen e outros na equipe do Mosaic formam uma empresa para desenvolver o primeiro navegador comercial, o Netscape. Isso chama a atenção da Microsoft e de outros desenvolvedores que iriam investir no potencial comercial da web. Dois advogados da área de imigração apresentam o spam ao mundo, ao fazer propaganda de seus serviços de “green card lottery” –programa de distribuição de vistos norte-americanos.

1995: A Amazon.com abre suas portas virtuais.

1998: Google monta um projeto iniciado nos dormitórios de Stanford. O governo dos Estados Unidos delega a supervisão das políticas relacionadas a nomes de domínios para a Icann (Internet Corporation for Assigned Names and Numbers). O Departamento de Justiça e 20 Estados acusam a Microsoft, criadora do onipresente sistema operacional Windows de abusar de seu poder de mercado, frustrando a competição com o Netscape e outros.

1999: O Napster populariza o compartilhamento de arquivos de música, levando a sucessores que mudaram permanentemente a indústria das gravadoras. A população usuária de internet no mundo ultrapassa 250 milhões de pessoas.

2000: O “boom” das empresas de tecnologia dos anos 1990 dá lugar à explosão da bolha do setor. A Amazon.com, eBay e outros sites são seriamente prejudicados em um dos primeiros usos em larga escala do ataque de negação de serviço, que enche um site com tanto tráfico falso que usuários de verdade não conseguem visitá-lo.

2002: A população usuária de internet do mundo ultrapassa 500 milhões de pessoas.

2004: Marck Zuckerberg inicia o Facebook, em seu segundo ano de curso na Universidade Harvard.

2005: É inaugurado o site de compartilhamento de vídeos YouTube.

2006: A população usuária de internet do mundo ultrapassa 1 bilhão de pessoas.

2007: A Apple lança o iPhone, trazendo o acesso a internet sem fio a mais milhões de pessoas.

2008: Os usuários de internet do mundo ultrapassam 1,5 bilhões de pessoas. O total só na China chega a 250 milhões, ultrapassando os Estados Unidos como o país com a maior população usuária de internet do mundo. Os desenvolvedores do Netscape interrompem o navegador pioneiro, embora seu “sucessor”, Firefox, permaneça forte. Importantes companhias aéreas intensificam o uso de serviços de internet nos voos.

2009: O “Seattle Post-Intelligencer” torna-se o primeiro grande jornal diário a ficar exclusivamente online. O Google anuncia o desenvolvimento de um sistema operacional com foco na web.

Link: Folha Online

Por Conrado Adolpho

Em 40 anos de existência a internet se renova a cada dia. Em tempos de redes sociais e comércio eletrônico, há um ápice na construção de conhecimento.

1969 – o ano que mudou a história da humanidade – teve sua presença marcante nos mais variados campos do conhecimento. Neil Armstrong dá um “grande passo para humanidade”, Joplin canta e encanta em Woodstock e, em 2 de setembro de 1969, dois computadores da UCLA trocam dados pela primeira vez em um experimento da criação da Arpanet, embrião do que seria a internet.

Nesse ano, até o Pelé teve sua participação com seu milésimo gol.

A lua há muito já se tornou lugar comum da humanidade, Woodstock só vive na lembrança dos sessentões, mas mudou a história do rock e, quarenta anos depois, a Internet está mais atual e moderna do que nunca – virou revolução social.

Em tempos de redes sociais, comércio eletrônico e processos por pirataria, a rede se mostra como o ápice da construção de conhecimento desde a invenção da escrita e faz com que o consumidor tenha, pela primeira vez, voz ativa. As novas tecnologias vieram para ficar e mudar as regras do mercado.

Nesses 40 anos, o mundo mudou mais do que nos últimos 400. Tal constatação fica fácil quando consultamos os acontecimentos na Wikipedia dos últimos séculos. Quer saber como foi o próprio Woodstock? Entre no YouTube e veja por si só. A Lua? Google Moon.

Sempre afirmo que a Internet não é uma rede de computadores, mas sim, uma rede de pessoas. Foram as próprias pessoas que construíram o que vemos hoje. Que tomaram as rédeas do mercado e fizeram todo o trabalho.

Empresas se viram com suas regras viradas de pernas para o ar e tentam entender a tal da geração Y – os nascidos entre os anos 80 e 90 – e como gerar receita com as famosas “redes sociais”.

O marketing ganha novos sobrenomes como “digital”, “viral”, “de busca”, “de permissão” e outros. Surgem os anunciantes “do it yourself”, que fazem sua própria propaganda em ferramentas como Adwords.

O Google prevê a crise do final de 2008 quando percebe uma maior busca pela palavra “ouro” em meados de agosto, sinal de que os consumidores procuravam investimentos mais seguros.

Se o Facebook fosse um país, seria a 4ª nação mais populosa do mundo e acha que se tornará lucrativo “já” em 2010 (!).

Nesses 40 anos de internet, a própria internet é um retrato de tais mudanças. Uma testemunha ocular de tais transformações, ao mesmo tempo em que se torna dia a dia a protagonista de muitas delas.

Enfim, um brinde à Internet, nossa quarentona que se renova a cada dia. Um brinde àquela que para cada um de nós parece ter apenas 15 anos – uma eterna e rebelde adolescente.

Conrado Adolpho é publicitário, blogueiro, palestrante, consultor e especialista de internet.  Diretor da Publiweb Marketing Digital, é formado em marketing e pós-graduado em economia. Atua há mais de 10 anos no mercado e é um dos primeiros profissionais no Brasil a ser certificado pelo Google com o “Google Qualified Individual”. O palestrante é o brasileiro que mais vendeu livros de marketing no país em 2008, com o livro “Google Marketing” – o 4º livro mais vendido no ranking geral de livros de marketing, ao lado de Philip Kotler e Paco Underhill.

Por Gilberto Pavoni Junior

Há muito o que aprender com Twitter, Facebook, blogs e Wikipedia. Mas o segredo ainda está em como os funcionários usam estas ferramentas.

Fonte: IT Web – 1/09/2009

Redes sociais são tecnologia. Isto é inegável. Porém, a transformação que estes sistemas podem trazer não está exatamente nas suas funções ou em seu código binário. O segredo está nas pessoas. O modo como funcionários usam um wiki corporativo ou trocam ideias por um blog ou qualquer outra plataforma que consiga unir grupos de interesse é que determina o sucesso de uma rede social dentro de uma empresa. “Não é mais uma questão de perguntar o que a companhia ganha com isso, a pergunta certa é o que nós ganhamos?”, enfatiza o consultor sênior da TGT Consult, Waldir Arevolo. Para ele, antes de uma empresa adotar uma rede social interna, precisa determinar quem são os funcionários que conseguem gerar algum valor para o negócio e tem capacidade de colaborar com outros.

Todos são importantes, mas há os que criam conteúdo relevante, enquanto outros apenas cuidam de replicar isso para grupos distintos. Um funcionário da TI que goste de marketing, por exemplo, pode contribuir com ideias ou apenas servir de filtro para que o assunto de um departamento seja conhecido e discutido por outro. É uma interação visível na enciclopédia online Wikipédia. Poucos usuários criam verbetes, um punhado faz muita alteração pontual de gramática ou agrega outros assuntos correlatos e uma multidão replica o link do apontamento pelo mundo afora.

No fundo, é mais uma aplicação da Lei de Pareto (também conhecido como princípio 80-20) ou da Power-Law (lei conhecida de engenheiros). Cerca de 80% do conteúdo relevante e capaz de agregar valor é feito por 20% das pessoas. Descobrir quem faz o que para que este networking de conhecimento tenha vida é essencial para o sucesso da estratégia.

As redes sociais organizacionais são a oficialização da troca de ideias no hall do cafezinho e da “rádio-peão”. Tudo com um objetivo de engrandecer o capital social da companhia e monitorar o ganho de valor (ou perda, já que os funcionários são os primeiros a detectar algo errado em empresas, produtos ou processos).

Especialistas são enfáticos ao apontar o uso das redes sociais em processos internos como algo mais primordial do que o atual uso em estratégias do marketing com o consumidor. Qualquer comunicação para fora se torna extremamente contraditória se não tem respaldo do público interno. “Uma marca deve ser valorizada dentro da empresa antes de virar propaganda para fora”, ensina o antropólogo organizacional e sócio fundador da consultoria Tree Branding, Ignacio García.

O insumo e a cultura que uma companhia precisa para iniciar uma interatividade para troca de conhecimento já existe de alguma forma em meio a banco de dados e interações comuns à rotina corporativa. Geralmente, os funcionários mais dispostos a ajudar também são conhecidos, até recebem o rótulo de proativos. Falta apenas oficializar tudo isso em torno de uma estratégia e dar ferramentas para que a colaboração cresça e traga resultados.

Essa é a parte da TI nisso tudo. É o departamento de tecnologia e o CIO que vão cuidar dessa plataforma tecnológica para troca de idéias. A área de tecnologia também é considerada o melhor lugar para começar um piloto de redes sociais internas, devido à capacidade dos funcionários de fazer esse tipo de troca de idéias por meio digital. Eles estão acostumados a frequentar fóruns desde o tempo dos CPDs. São também um grupo coeso e reunido em torno de interesses comuns. Por isso, embora as demandas de se criar uma rede social interna possa vir de outras áreas, é a TI que colocará a empresa no caminho dessa revolução.

Link: IT Web

Por Thais Aline Cerioni

A cada dia, empresas apóiam-se menos em suas áreas de pesquisa e desenvolvimento – e mais em clientes e funcionários – para buscar inovação

Fonte: CIO – 20/02/2008

Já dizia o velho ditado: duas cabeças pensam melhor que uma só. Eleve essas “duas cabeças” à infinita potência proporcionada pela internet e terá uma idéia de quantas idéias podem ser geradas quando milhares de pessoas debatem sobre determinado assunto. É esse constante brainstorm que as empresas estão procurando ao permitirem que funcionários, parceiros, clientes e todos os demais stakeholders exponham suas idéias, críticas e sugestões sobre seus produtos e serviços.

Nesta nova era da economia, o processo de inovação depende muito mais da interação das empresas com o mundo do que dos cientistas com elevadas graduações acadêmicas, trancafiados em seus laboratórios por anos até encontrar o produto, serviço ou processo ideal. O mercado já não tem tempo para esperar a perfeição cientifica. E os consumidores já não aceitam a impossibilidade de interferir naquilo que estão adquirindo.

Prova desta mudança de paradigma que estamos vivendo são os resultados de uma pesquisa realizada recentemente pela IBM com CEOs de grandes empresas de todo o mundo. Perguntados sobre as principais fontes de inovação em suas companhias, os executivos posicionaram os laboratórios internos de P&D em oitavo lugar, muito atrás de funcionários, parceiros de negócios e consumidores. No entanto, apenas cerca de metade dos entrevistados acreditam que possuem políticas e ferramentas que estimulem a colaboração além de níveis moderados. O mesmo estudo apontou que, para 80% dos CEOs entrevistados, a integração de dados, pessoas e organismos internos e externos é crítica para a inovação – mas menos da metade vê, em suas companhias, integração tecnológica adequada para suportar a inovação.

O cenário cria uma grande oportunidade para que os CIOs mostrem o potencial da tecnologia da informação como habilitadora da colaboração. Mas o desafio para o líder de TI vai além de simplesmente escolher e implementar as ferramentas mais adequadas para a troca de informações. Neste momento, o executivo tem a chance de combinar suas habilidades em relação a processos, seus conhecimentos sobre tecnologia e a experiência adquirida a respeito dos negócios da empresa para, quem sabe, ganhar um papel relevante no processo de inovação corporativa.

A questão é que, atualmente, não é tão simples fechar a equação entre profissionais de TI dispostos e preparados para assumir este papel e, mais importante, empresas maduras o suficiente para tanto. “Hoje, o COO e o diretor de P&D têm uma idéia, procuram o CEO para convencê-lo e, depois de vendido o plano, os três desenham a nova estratégia de inovação. Apenas quando terminam é que procuram o CIO para saber como a tecnologia irá suportar suas idéias”, avalia Jeff DeGraff, professor de gestão na Ross School of Business, da Universidade do Michigan.

Somada a esta postura dos pares, o próprio CIO tem, muitas vezes, um pensamento muito mais orientado à eficiência operacional, aumento de produtividade e redução de custos do que focado na inovação. “A inovação normalmente se expressa na parte de ‘receitas’ dos relatórios financeiros. E os CIOs têm, historicamente, foco nos custos”, avalia Robert Austin, professor de administração da Harvard Business School, que completa: “Isto tem de mudar.”

Na liderança ou não do processo de inovação colaborativa, o líder de TI tem papel fundamental ao trabalhar lado a lado com os executivos das áreas usuárias, encontrando tecnologias que tornem possível a interação entre a companhia e todos os elementos com os quais ela se relaciona. Os CEOs já perceberam a importância de ouvir o que clientes, parceiros, fornecedores e funcionários têm a dizer – mas o processo só torna-se viável com ferramentas que suportem a interação e a gestão de todo o conteúdo produzido.

Quem já tentou
Com uma estrutura totalmente descentralizada, o chamado “sistema Coca-cola” – formado pela sede e pelos quatro escritórios regionais da Coca-cola Company e por 17 fabricantes, responsáveis pela produção, engarrafamento e distribuição das bebidas – encontrou nas ferramentas de colaboração a solução para uma série de dificuldades.

Há cerca de três anos, o departamento de TI da Coca-cola Company propôs a criação de um portal único para que todas as áreas de negócios pudessem trocar informações on-line. “O projeto não deu certo como um todo, mas foi assim que teve início o desenvolvimento para a área industrial [técnica e logística], que foi a que demonstrou mais necessidade de uma ferramenta colaborativa”, relembra Jorge Osman, gerente de sistemas de informação da companhia. “Hoje, é uma ferramenta que suporta muito o processo de inovação.”
O ambiente virtual – com cerca de 600 usuários das áreas de produção industrial, embalagens, meio ambiente, qualidade, segurança patrimonial, logística e distribuição – é utilizado, por exemplo, para compartilhamento de informações, opiniões e idéias sempre que a empresa pretende lançar um novo produto ou uma nova embalagem. Outros exemplos de vantagens trazidas pelo portal são o ganho de tempo na disseminação e homogeneização das informações a serem divulgadas aos clientes e a criação de benchmarks entre os engarrafadores. “Ajuda também a própria integração interna na área técnica e logística. Como existe uma fonte de dados única, aumentou o conhecimento sobre as outras funções, dentro do departamento”, completa Ricardo Reis, gerente CIF (common inovation framework) da área técnica e logística.

Pensado pela TI e colocado em prática graças ao patrocínio do vice-presidente da área técnica e logística, o projeto do portal não dependeu de um estudo de ROI para ser realizado. De acordo com Osman, a expectativa era de alcançar benefícios intangíveis: “ter uma maneira mais rápida de divulgar melhores práticas, acabar com a duplicação de trabalhos, agilizar a comunicação, aumentar a colaboração, aproximar a Coca-cola dos fabricantes e aproximá-los entre si.”

O sucesso do portal técnico e logístico inspirou a empresa para continuar investindo em ferramentas do tipo. Lançada a cerca de seis meses, a nova intranet – planejada em conjunto pelas áreas de comunicação e de TI – foi criada com o objetivo de fazer os funcionários participem mais e se sintam engajados. “Interação é o coração do projeto. Queremos que as pessoas se falem, troquem informações, se conheçam”, afirma Raquel Cunha, gerente de marketing corporativo da Coca-cola e líder do projeto na área de negócio. A importância da interação fica clara quando a gerente explica a escolha do parceiro, a agência Tecnopop, para o desenvolvimento conceitual da ferramenta. “Eles nunca tinham feito uma intranet, mas tinham experiência com sites interativos muito interessantes.”

Inspirada no Orkut, a rede permite ao funcionário criar seu perfil, publicar fotos, escrever blogs e compartilhar informações sobre seus projetos e sua atuação na empresa, além de concentrar as notícias corporativas, todas passíveis de serem comentadas. Por meio de enquetes recentemente lançadas, a intranet deverá ser, também, um meio para que funcionários participem do processo de lançamento de produtos. “Após o desenvolvimento de um produto novo, o público interno pode ver, provar e opinar, antes que a fórmula seja escolhida. As enquetes irão contribuir muito nesse processo”, prevê Raquel.

Já para vencer o desafio de influenciar as empresas independentes de modo a criar uma unidade “Coca-cola Brasil”, a empresa criou uma extranet exclusiva para a área de comunicação e marketing. “Temos de estar sempre perto das áreas de comunicação dos nossos fabricantes para que todos falem a mesma língua”, afirma Raquel, explicando que o ambiente tem “a mesma cara” da intranet, mas permite a troca de informações sobre campanhas. “Se o fabricante de Manaus está fazendo uma campanha, e o de Porto Alegre acha interessante, ele pode aproveitar”, exemplifica.

A colaboração interna e externa faz parte da estratégia mundial da Roche. “Hoje, o usuário final tem mais poder, o controle está passando para mais mãos e o usuário está passando a buscar a informação que quer”, avalia Giovanni Genovese, CIO da companhia. Em sua opinião, as tecnologias colaborativas já estão maduras e o que faz a diferença para os resultados positivos é a estratégia e a forma de implementação.

Usando ferramentas baseadas em web, a empresa promove a interação entre funcionários, local e globalmente, assim como abre um canal de comunicação com a comunidade da área de saúde. “Precisamos diminuir distâncias. Essa troca de informações [entre funcionários] é muito importante para o desenvolvimento de produtos”, explica o CIO. Para a comunicação com pacientes, médicos e outras empresas do setor, a Roche aposta em um portal Web, integrado a um banco de dados de conhecimento e aos demais canais de atendimento. “A web não pode ser um canal separado, tem de estar integrada à estratégia da companhia”, ensina, e complementa. “O papel do CIO é entender muito bem a estratégia de negócios e, conhecendo a tecnologia, saber como atender às necessidades.”

André Navarrete, diretor de tecnologia da informação do Grupo Nordeste (empresa de sergurança privada com 23 mil funcionários e faturamento de 600 milhões de reais em 2006), acredita que estamos passando por um momento em que as forças externas são preponderantes em relação às internas nas corporações, e que, por isto, as empresas não podem continuar voltadas para dentro. “Assim, faz-se necessário avaliar e fortalecer a estrutura atual, identificando novas formas de interagir com stakeholders e com o objetivo de estar preparado para atender a novas necessidades de forma rápida e segura”, pontua o executivo.

Segundo ele, o portal (para interação com os clientes) e a intranet são pilares da gestão da inovação. “Devido ao tipo de mercado em que atuamos, precisamos estar sempre atentos às novas tecnologias e ter velocidade no planejamento e atuação da área de pesquisa e desenvolvimento”, diz Navarrete, lembrando que inovação pode ser traduzido de três formas: agregar novas características gerando novas demandas, aumentar o ciclo de vida de um produto ou serviço e permitir melhor produtividade na cadeia

Como exemplo de resultado bem-sucedido na interação em busca de inovação, o diretor conta que, por meio da intranet, chegou à área de TI a sugestão de utilizar voz sobre IP, projeto que no primeiro ano de operação resultou em uma economia de dois milhões de reais.

O que ainda há para explorar
Se hoje ainda está restrita a uma pequena parte das empresas brasileiras, a estratégia para inovação colaborativa é uma tendência incontestável que deverá, de alguma forma, impactar todas as empresas ao longo dos próximos anos. “Assim como os consumidores estão unindo-se e comunicando-se, os funcionários estão conversando e trabalhando juntos para tomar decisões em grupo. Isto promove inovação graças à diversidade de pessoas e opiniões envolvidas”, destacou Don Peppers, especialista na relação entre empresas e clientes, em entrevista exclusiva a CIO em meados de 2007. A tendência, segundo ele, deve-se, principalmente, à chegada de uma nova geração à idade adulta, tornando-os profissionais e consumidores.

Enquanto essa nova geração não chega, cabe ao pessoal de tecnologia possibilitar e fomentar a colaboração corporativa. “[A colaboração] é algo que ainda está muito embrionário nas empresas, não por questões técnicas, mas pela maneira de abordar essa tecnologia”, avalia Ítalo Flammia, CIO da Natura. “É uma questão de cultura que a gente tem de criar.”

Apesar de entusiasta da possibilidade de uso das ferramentas colaborativas no ambiente corporativo, Flammia prevê que a tendência torne-se realidade em cerca de quatro ou cinco anos, conforme a idéia for amadurecendo e as pessoas aprendam e passem a se permitir usar esse tipo de tecnologia. “É preciso aprender a lidar com elas [as ferramentas de colaboração]. Um portal de wiki, por exemplo, não é uma coisa simples, não é qualquer um que faz”, pondera o executivo.

Com um ecossistema de 700 mil consultoras espalhadas por todo o País, a Natura é, na visão de seu CIO, um ambiente bastante fértil para a utilização desse tipo de ferramenta. “Softwares sociais têm tudo a ver com o estilo da Natura e a forma de fazer negócio”, diz Flammia ao revelar que já tem um projeto em andamento, sobre o qual prefere não revelar detalhes. “Temos um projeto concebido para experimentação, que vai crescer conforme a necessidade aumentar”, resume.

Desafios
Paralelamente à necessidade de prover tecnologias que permitam o compartilhamento de informações e a colaboração entre os envolvidos nos processos corporativos, o CIO deve preocupar-se em preparar seus sistemas para uma tarefa ainda mais árdua – e também decisiva para o sucesso de projetos desse tipo: a gestão do conhecimento. “O nível de complexidade está aumentando imensamente porque, agora, você tem de reunir todas essas idéias diferentes que foram coletadas e compartilhá-las com todos”, alerta Robert Cooper, professor de marketing da DeGroote School of Business, da Universidade McMaster. DeGraff, da Universidade de Michigan, concorda e ressalta que, se não for bem-gerenciado, o alto volume de novas idéias pode levar o processo de P&D ao colapso. “Companhias podem facilmente ser paralisadas por toda essa criatividade”, afirma.

A situação pode não ser tão catastrófica, mas é certo que sem uma gestão apropriada do conhecimento gerado pela colaboração, os resultados práticos tendem a ser nulos. Por isso, corporações que planejam caminhar para o mundo colaborativo devem, também, preparar o back office para a novidade. Da mesma forma, é necessário que haja uma equipe de profissionais que, com auxílio de ferramentas analíticas, fique dedicados ao entendimento das necessidades das comunidades envolvidas. “Ter muita informação e não saber o que fazer com ela é um tiro n’água”, diz Flammia.

O CIO da Natura não prevê problemas com a gestão do conhecimento, mas acredita na possibilidade de uma mudança na organização corporativa. “Hoje, já temos gerentes de processos especialistas em marketing e em logística, por exemplo, e eles têm perfis completamente diferentes”, explica. “No futuro, acredito que um olhar mais subjetivo será mais valorizado, pois passaremos a ver valor em outras coisas”, antecipa. Flammia acredita que essa mudança de postura não será difícil para a Natura. E a sua empresa, já está preparada para a era da colaboração?

Link: CIO

Por Robert R. Updegraff

“Adams Óbvio” foi publicado pela primeira  vez, na forma de conto, no “Saturday Evening Post”, em abril de 1916. Apesar de ser a história de um publicitário, foi logo considerado como idéia embrionária para se obter sucesso incomum no mundo dos negócios e das profissões.  A Editora Harper & Brothers lançou o conto na forma de livro em setembro do mesmo ano em que foi publicado no “Post”. No Brasil ela foi usada no lançamento do cigarro Free, da empresa Souza Cruz – B.A.T. British American Tobacco, encartado nos anos 80 como um livreto nas principais revistas.

Fonte: Blog do Anderson Costa & Óbvio

Um homem solitário sentou-se à mesa, perto da janela na Sala Dickens, no restaurante Tip Top de Chicago. Ele tinha acabado de jantar e estava aparentemente esperando o café ser servido.

Dois homens entraram e foram conduzidos a uma mesa próxima. Em seguida, um deles olhou para o homem à janela e cochichou para seu companheiro : “Vê aquele homem ali?”; “Sim”, disse o último, olhando desinteressadamente na direção indicada. “Bem, aquele é o Adams Óbvio”.

“É mesmo?” Desta vez, o outro homem virou sua cadeira, para obter uma boa visão do homem-mais-falado da propaganda. “Parece um homem comum, não é?”

“Sim, só de olhar para ele, você nunca imaginaria que ele seja o famoso Adams Óbvio, da maior agência de publicidade de New York. E, para dizer a verdade não consigo entender por que ele é endeusado por todo mundo.”

“Já o ouvi falar duas ou três vezes nos encontros da Associação de Propaganda, mas ele nunca disse nada que nós já não soubéssemos. Muita gente ficou confusa. Confesso que ele foi um desapontamento para mim.”

É engraçado, mas muita gente fala a mesma coisa sobre ele. No entanto, este mesmo Adams foi um importante fator no sucesso de empresas famosas. Mais do que qualquer outro homem.

Mesmo no momento em que os dois falavam dele, Adams estava fazendo sucesso em negócios. Ele pegara o menu, desenhava um esboço e fazia anotações no verso. Para qualquer pessoa que pudesse espiar o trabalho, este poderia parecer insignificante. Entretanto, Adams parecia muito contente com o resultado. Balançou a cabeça em sinal de aprovação e guardou o menu no bolso, enquanto o garçom obsequioso veio para ajudá-lo a vestir o casaco.

Meia hora mais tarde, o telefone tocou na biblioteca de uma suntuosa mansão numa cidade de Iowa. Tocou a segunda vez, antes que o homem recostado numa grande cadeira de mogno, na frente da lareira, se levantasse e pegasse o fone do gancho.

“Alô!” Disse, surpreso e meio zangado com a intromissão. “Alô! Alô! Ah, é o Sr. Adams! Não esperava ter notícias suas tão cedo! Onde o Sr. está? Chicago? O Sr. tem um plano? Tem mesmo? Bem, eu estava sentado, pensando nele, sozinho e já mastiguei três charutos, tentando imaginar o que deveríamos fazer a respeito.”

Silêncio na biblioteca da mansão. Depois, uma série de grunhidos de aprovação.

“Entendi sua idéia. Tem que funcionar…Claro, acho que vai funcionar. É uma idéia ótima e eu acredito que vá resolver o assunto. Tudo bem…pegue o trem noturno; vou mandar meu carro esperá-lo na estação, amanhã de manhã. Boa noite!”

Por um longo minuto, o dono da mansão ficou em pé, e olhou pensativamente para a lareira.

“Agora, por que diabo nenhum de nós pensou nisso? Era a coisa mais natural do mundo para se fazer, mas tivemos de trazer um homem de New York para nos mostrar. Seja como for, aquele Adams é uma maravilha!” Tendo dirigido esse comentário às paredes, puxou o quarto charuto e fumou-o.

Aqui você já tem o outro lado da medalha. Esse é o jeito como as pessoas bem informadas falam de Adams.

Mas estamos conhecendo a história pelo fim. Para conhecer Adams Óbvio, e para entender o segredo de seu sucesso, precisamos conhecer o início de sua vida.

É a história de um menino pobre que começou a vida como Oliver B. Adams, numa pequena mercearia, num vilarejo da Nova Inglaterra, e que depois se tornou famoso no mundo dos negócios como Adams Óbvio.

Parecer que Adams veio de uma família muito pobre. Seus pais eram trabalhadores dedicados e tinham apenas o curso primário da escola rural. Quando Oliver tinha 12 anos, seu pai morreu e ele começou a trabalhar numa mercearia.

Era um menino comum. Não tinha muita iniciativa e raramente tinha idéias brilhantes. No entanto, de algum modo, a loja cresceu solidamente, ano após ano.

Qualquer um que conhecesse o velho Ned Snow, o dono da mercearia, diria que ele não era o responsável pelo crescimento da loja, pois não era o tipo empreendedor. bem, as coisas correram normalmente até que o velho Snow ficou doente e morreu. Então a loja foi vendida e Oliver ficou sem emprego.

Os seis anos seguintes da vida de Adams correram sem que ninguém ouvisse falar, e ele mesmo tem muito pouco para contar desse tempo. Quando a mercearia foi vendida, Adams pegou o pouco dinheiro que conseguira economizar e foi para New York, onde trabalhava durante o dia no mercado municipal e à noite freqüentava a escola.

Então um dia aconteceu algo! Perto do fim do último ano da escola noturna, o Diretor programou uma série de palestras vocacionais para os estudantes mais velhos. A primeira palestra foi feita por James B. Oswald, presidente da famosa Oswald Advertising Agency. Naqueles tempos, Oswald estava em grande forma. Foi um dos mais interessantes e instrutivos conferencistas, com jeito especial de adequar sua mensagem às necessidades dos ouvintes – razão pela qual ele era tão bem sucedido como homem de propaganda.

O jovem Adams ficou extasiado durante toda a palestra. Era sua primeira visão do grande mundo dos negócios. Pareceu-lhe que Oswald era o homem mais encantador que conhecera; teve até a chance de ser apresentado a ele e cumprimentá-lo depois da palestra.

No caminho de casa, Adams pensou no que o Sr. Oswald tinha dito sobre o negócio da propaganda. Enquanto se preparava para deitar, no pequeno apartamento de terceiro andar, ele pensou sobre Oswald e concluiu que se tratava de um grande profissional. Enquanto puxava as cobertas e se aninhava entre os travesseiros, Adams decidiu que gostaria de trabalhar em propaganda.

Na manhã seguinte, quando acordou, dois pensamentos haviam se tornado um só. Ele gostaria de trabalhar em propaganda e para James B. Oswald. A coisa natural a fazer, ao menos para Oliver Adams, era ir direto dizer isso ao cavalheiro.

Apesar do fato assustá-lo um pouco, nunca lhe ocorreu, nem por um momento, que não fosse essa, exatamente a atitude que deveria tomar.

E então, às 14 horas, naquela mesma tarde, ele pediu licença para sair por umas duas horas. Era horário de pouco movimento. Depois de engraxar cuidadosamente os sapatos e escovar a roupa, Adams saiu em direção ao grande prédio onde ficava a Oswald Advertising Agency.

A recepcionista comunicou ao Sr. Oswald que Adams estava lá e queria uma entrevista; porém o grande homem estava ocupado.

Oliver pensou uns instantes. “Diga-lhe que posso esperar uma hora e dez minutos.”

A moça olhou surpresa. As pessoas não tinham o hábito de mandar esse tipo de recado para o grande chefe. Mas havia alguma coisa na simples objetividade do rapaz que fazia a mensagem parecer perfeitamente natural.

Um tanto surpresa consigo mesma, ela repetiu o recado para o presidente, palavra por palavra.

“Ele vai receber você dentro de, aproximadamente, 20 minutos”, disse ela.

Da entrevista em si, James Oswald se deliciava em contar: “Porta adentro, entrou o jovem Adams, sério como um diácono. Não o reconheci como um dos jovens que me haviam sido apresentados na noite anterior, mas ele logo mencionou o nosso encontro. Disse então que havia pensado sobre o assunto e tinha resolvido que queria entrar para a propaganda e que queira trabalhar para mim e, por isso, estava ali.”

“Eu o examinei. Ele era um rapazinho bastante comum e, me pareceu, um tanto parado e não parecia muito brilhante. Fiz-lhe algumas perguntas para verificar se ao menos era esperto. Adams respondeu a todas com suficiente rapidez, mas suas respostas não eram especialmente inteligentes.”

“Gostei dele, mas achei que lhe faltava vivacidade – aquele jogo de cintura tão importante na propaganda. Finalmente eu disse, tão gentilmente que ele não era talhado para ser publicitário, que sentia muito, mas não podia dar-lhe um emprego. Dei-lhe alguns conselhos paternais. Foram realmente palavras escolhidas, firmes, mais gentis.”

“Ele recebeu a coisa com classe. Mas, ao invés de implorar uma chance, agradeceu e, ao levantar-se para sair, disse : ‘Bem, Sr.Oswald, decidi que quero trabalhar em propaganda e com o senhor. Pensei que o óbvio a fazer era vir direto dizer-lhe isto. O senhor não parece acreditar que eu possa a vir me tornar um bom homem de propaganda, de modo que vou ter de dar um jeito e provar o contrário. Não sei ainda como vou fazer isso, mas vou procurá-lo outra vez, assim que souber. Obrigado pelo seu tempo. Até logo!’. E saiu antes que eu pudesse responder.”

“Bem, eu fiquei constrangido! Todo o meu pequeno discurso havia evaporado no ar. Ele nem considerou meu veredicto. Pensei uns cinco minutos sobre o assunto. Fiquei um tanto irritado de ser delicada mas definitivamente menosprezado por um garoto. Durante o resto da tarde, me senti mal.”

“Àquela noite, no caminho de casa, voltei a pensar no assunto. Uma frase havia ficado gravada na minha memória : ‘Quero entrar para a propaganda e desejo trabalhar para o senhor, e achei que a coisa mais óbvia era vir direto dizer-lhe isto’.”

“De repente, percebi tudo! Quantos de nós têm sensibilidade bastante para identificar e fazer o óbvio? E quantos tem a persistência para defender a própria concepção do que seja óbvio? Quanto mais eu pensava no assunto, mais convencido ficava de que deveria haver um lugar na nossa agência para um moço capaz de ver e fazer o óbvio. Alguém que fosse direto ao ponto, sem perder tempo nem fazer estardalhaço.”

“E por Deus, no dia seguinte mandei chamar o rapaz e lhe dei um lugar no arquivo de jornais.”

Isso foi há 20 anos. Hoje, Oliver B. Adams é vice-presidente da Oswald Advertising Agency. O velho Oswald passa pelo escritório duas vezes por semana, bate um papo com Adams e, claro, participa das principais reuniões de Diretoria. Mas, efetivamente, é Adams quem manda na empresa.

Tudo aconteceu com naturalidade. Tudo veio através do “óbvio ululante”, como dizia o velho Oswald com muito bom humor.

Antes que Adams completasse um mês de trabalho, no controle e arquivo de jornais, ele foi falar com o chefe e sugeriu uma mudança no método de trabalho. O chefe o ouviu, e então perguntou qual seria a vantagem da mudança.

Adams disse-lhe que haveria uma redução considerável no tempo e no manuseio dos jornais e ficaria quase impossível cometer erros. A mudança era simples e Adams recebeu autorização para aplicá-la. Depois que o novo plano já estava funcionando há uns três meses, ele foi novamente até o chefe e disse que tudo vinha funcionando tão bem, que qualquer moça ganhando um terço do salário dele poderia assumir o lugar. Será que não haveria outro cargo melhor para ele? Adams disse ao chefe que havia notado que os redatores estavam precisando trabalhar à noite. E acrescentou : “Fico imaginando, se eles continuarem sobrecarregados assim, se não valeria a pena treinar um novo redator desde já”.

O chefe sorriu e disse-lhe para voltar a seus afazeres. “Você não é nenhum John Wanamaker”. Ele voltou, mas também começou a escrever textos nas horas vagas.

A correria da redação era por causa de uma grande campanha para a Associação de Enlatadores de Pêssego da Califórnia. Adams se decidiu a estudar pêssegos. Pensou. Sonhou e comeu pêssegos: frescos, enlatados e em conserva. Mandou buscar folhetos editados pelo Governo. Passou as noites estudando processos de enlatamento.

Um dia, ele estava sentado à mesa de trabalho no Departamento de Controle, dando uns toques finais num texto, que ele logo pôs de lado. O Chefe da Redação entrou para pedir um número antigo de jornal que estava no arquivo. Adams foi pegar o jornal, deixando o texto do anúncio em cima da mesa. Enquanto esperava, o Chefe da Redação bateu os olhos no papel. “Seis Minutos do Pomar à Lata”. Era o título. Aí havia layouts com fotos ilustrando as operações necessárias para enlatar pêssegos. Cada uma delas com um pequeno subtítulo e uma rápida descrição do processo:

“Pêssegos Amadurecidos no Sol da Califórnia”
Colhidos maduros das árvores.
Selecionados por moças com uniformes brancos impecáveis.
Descascados e enlatados higienicamente.
Cozidos à vapor limpo.
Latas fechadas à vácuo.
Enviados à mercearia para você – por apenas 30 centavos a lata.

O Chefe da Redação leu e releu o anúncio. Quando Adams voltou, o Chefe da Redação, Howland, tinha sumido. O anúncio também. Na sala da frente, Howland estava conversando com o Presidente e ambos estavam olhando o layout do anúncio sobre a mesa.

“Eu garanto, Sr. Oswald: aquele rapaz tem os ingredientes certos para ser redator. Ele não é brilhante – e só Deus sabe como estamos bem servidos de homens brilhantes. Mas parece que ele consegue ver os pontos essenciais e os coloca no papel com muita clareza. Para dizer a verdade, ele fez um texto que nós lá em cima estamos tentando escrever há uma semana e não conseguimos fazer em menos de três páginas. Gostaria que o senhor me cedesse esse rapaz por uns tempos. Quero descobrir o que há dentro dele.”

“Lógico, vou fazer isso”, concordou o Sr. Oswald. Em seguida, mandou chamar o chefe de Adams.

“Sr. Wilcox”, perguntou, “será que o senhor pode ficar sem o Adams por uns tempos?”

O Sr. Wilcox sorriu. “Por que? sim, imagino que posso! Adams me disse que qualquer moça ganhando um terço do salário dele, poderia fazer o serviço.”

“Tudo bem. Mande o rapaz falar com o Sr. Howland.” E Adams subiu para a Redação. O texto do anúncio de pêssegos enlatados teve que ser trabalhado um pouco, e esta tarefa coube a um dos craques da redação, pois era preciso correr! Deram outros temas a Adams para escrever . Suas primeiras tentativas foram bem cruas. Depois de algumas semanas, o Redator-Chefe quase chegou à conclusão de que, afinal, errara sobre o rapaz. Aí, um dia a Oswald ganhou uma nova conta. O produto era um bolo pronto, vendido através de mercearias.

A empresa tinha uma distribuição limitada, mas havia sido mordida pela mosca da propaganda: queria crescer depressa.

A empresa vendia num raio de cinqüenta milhas de New York.

Antes que algum pedido de “job” chegasse à criação, alguns redatores ouviram falar da conta e Adams escutou os comentários. Àquele dia, ele passou a hora do almoço inspecionando as mercearias que vendiam o bolo. Comprou um para experimentar, comeu um bom pedaço e gostou muito!

Àquela noite em casa, Adams passou o tempo todo pensando no bolo. De madrugada, as luzes brilhavam no seu pequeno apartamento, nos fundos do terceiro andar! Adams havia decidido que se tivesse a chance de fazer um anúncio do bolo, teria de ser muito bom.

Na manhã seguinte, o “job” da campanha do bolo entrou na Redação. Para decepção de Adams o “job” foi entregue a um dos redatores mais antigos. Ele pensou no assunto a manhã inteira. Por volta do meio-dia, tinha chegado à conclusão de que havia sido um tolo ao imaginar que eles confiariam uma campanha dessa importância a um principiante como ele. Mas resolveu que continuaria trabalhando nas horas vagas como se aquele “job” fosse seu.

Três semanas mais tarde, a campanha ficou pronta. Quando viu as provas, o coração de Adams quase parou.

Que texto! Era de dar água na boca! Preston era famoso pelos textos de alimentos, mas tinha se superado no job desse bolo. Adams ficou completamente desencorajado. Nunca seria capaz de escrever um texto como aquele. Nem em um milhão de anos ! Era pura literatura.

Fazia com que um simples bolo de 15 centavos se transformasse em algo semelhante a um néctar dos deuses. A campanha foi programada para seis meses, e Adams a acompanhou atentamente. Mentalmente já havia resolvido que iria fazer um treinamento com aquele redator, o Preston.

Quatro meses mais tarde, apesar dos textos maravilhosos estarem saindo nos grandes jornais e nos jornais de bairros, chegavam sinais de insatisfação da parte do cliente, a Golden Brown Cake Company.

Eles gostavam dos anúncios: concordavam que eram os melhores anúncios de bolo jamais feitos – os negócios estavam crescendo um pouquinho – mas as vendas não atingiam as metas pré-estabelecidas. No fim do mês seguinte, o cliente estava ainda mais desapontado que nunca. Finalmente, depois de seis meses, o cliente anunciou que iria suspender a propaganda: afinal não era tão rentável quanto haviam imaginado.

Adams se sentiu profundamente desapontado. Era como se ele fosse o Sr. Oswald em pessoa. Ele se interessara muito pela fabricação de bolos. Na noite em que ouviu a notícia que a Golden Brown Cake Company ia parar de anunciar, foi para casa arrasado.

Passou a noite pensando na Golden Brown Cake Company. Depois de algum tempo, foi até uma gaveta e pegou um envelopão com os anúncios de bolo que havia feito meses antes. Releu-os. Pareciam muito amadores, comparados com os textos de Preston. Aí ele olhou para alguns cartazes que tinha feito para sua campanha imaginária. Pegou uma cartolina onde havia feito alguns desenhos e começou a colori-los.

Sentou-se e olhou para essas peças. Pensou, pensou, pensou … Daí começou a revisar o seu trabalho de meses antes, editando e fazendo emendas, modificando aqui e ali. À medida que trabalhava, suas idéias se desenvolviam. Eram quase três da manhã, quando ele finalmente apagou a luz e foi dormir. No dia seguinte foi para o escritório com a idéia bem clara sobre o que deveria fazer.

Às 10 horas, telefonou para a diretoria e perguntou se podia ver o Sr. Oswald. Disseram-lhe que sim. Às 11 horas, o Sr. Oswald tirou os olhos do último anúncio que Adams tinha escrito e sorriu. “Adams, acho que você conseguiu! Fizemos ótimos anúncios de bolos, mas passamos por cima de algumas coisas importantes que você colocou nos seus. Fizemos muita propaganda e pouca venda. Acho que, com seu plano, posso trazer aquela gente de volta.”

Adams foi chamado à sala do Presidente, às 3 horas da tarde. “Sr. Adams”, disse o Sr. Oswald, enquanto sentava, “a Golden Brown Cake Company está de volta conosco, e está para valer. Eles dizem que o plano parece ótimo. De modo que estamos partindo para uma nova campanha. Agora, quero que leve todo esse material ao Sr. Howland, para que ele possa ajudar você a finalizá-lo. Eu falei com ele a respeito e ele ficou tão feliz quanto você. É um ótimo texto, mas um pouco duro em alguns pontos, como você pode imaginar. Mas não deixe a glória subir à sua cabeça, meu jovem. É preciso mais de uma batalha para se ganhar uma guerra.”

Adams estava nas nuvens quando saiu da sala do Presidente. Mas depois de conversar com o Chefe da Redação mais de uma hora voltou a pôr os pés no chão; compreendeu que ainda havia muito a ser feito, antes dos anúncios ficarem prontos para veiculação. Entretanto, suas sugestões principais iam ser seguidas:

• Todos concordaram com ele que o bolo tinha de ser experimentado.
• Os cartazes do bolo seriam em grande close-up e em cores.
• E era ótima a idéia de fornecer diariamente às mercearias fatias de amostra de bolo fresco, embrulhadas em papel manteiga para os fregueses experimentarem.
• Abandonar a antiga embalagem verde em troca de uma bege, na cor do bolo com o texto marrom escuro. Daria um destaque melhor e apelaria mais aos olhos e ao apetite dos possíveis compradores.

Algumas dessas coisas Adams aprendera antes, na pequena mercearia da Nova Inglaterra, onde havia trabalhado. Todas essas idéias pareciam as mais naturais do mundo. Assim também pareciam ao Sr.Oswald e ao Sr. Howland e ao resto da equipe, quando souberam do plano. Todos ficaram imaginando porque não haviam pensado antes nessa coisas.

Antes de terminar a primeira semana da campanha da degustação, as vendas cresceram substancialmente. No fim do mês, a Golden Cake Company anunciou um acréscimo de quase 30% nas vendas, no que era habitualmente um dos meses mais inexpressivos do ano. E aquele começo foi o marco de uma das mais bem sucedidas campanhas que a agência Oswald fez.

Sim, o texto era simples – quase simplório até. Mas tinha aquele cheiro de bolo que acabou de sair do forno. Falava da cozinha, limpa e arejada, na qual os bolos da Golden Brown eram assados. Na verdade, dizia tudo de maneira tão simples, que é bem provável que tivesse sido rejeitada, caso a primeira campanha não tivesse falhado.

Alguns meses mais tarde, houve uma reunião muito importante, na sala da diretoria da agência Oswald.

Os executivos da Monarch Hat Company estavam fechados com o Presidente e com o Redator Chefe. Conversas, relatórios de vendas, charutos foram consumidos – durante quase três horas. Aparentemente, a Monarch Hat Company tinha duas lojas de varejo numa grande cidade do sul. Uma delas dava lucro, enquanto a outra ficava sempre para trás. Eles não queriam abandonar nenhuma das duas lojas, porque a cidade era grande e podia absorvê-las. Mas a companhia não podia se dar ao luxo de continuar perdendo dinheiro. Já havia investido milhares de dólares numa campanha de propaganda – que fez a loja que ia bem ir melhor – mas não conseguia fazer a loja perdedora sair do vermelho. alguma coisa tinha de ser feita, e depressa.

A reunião estendeu-se até a hora do almoço, sem solução. Todos os planos sugeridos ou já haviam sido testados ou eram impraticáveis.

“Bem senhores”, disse o Sr. Oswald finalmente, ”passamos três horas falando o que deveremos fazer. Entretanto minha primeira preocupação é tentar saber o que está acontecendo realmente. Concordam em me dar duas semanas para descobrir isso? Depois marcamos outra reunião?”

Todos estavam com fome, já sem energia para falar; sim, todos concordaram.

“Qual é a sua idéia?”, perguntou o Chefe da Redação depois que todo mundo foi embora.

O Sr. Oswald olhou para ele bem sério.

“Howland, eu vou correr o risco. Se eu tivesse tempo sobrando eu mesmo iria investigar, mas não posso. O pessoal da Monarch não deve jamais saber disso mas vou mandar um rapaz até lá e ver se ele descobre o que está realmente ocorrendo.”

“Você não quer dizer …”

“Sim. Vamos mandar o jovem Adams. Tenho uma leve desconfiança de que há algo obviamente errado naquela situação. Algo que não tem nada a ver com relatórios de vendas ou giro de estoque. Se houver, vou apostar que aquele jovem, simples e rotineiro, vai saber detectar. ´Óbvio´ parece ser o seu sobrenome. Talvez eu seja um bobo, mas vou tentar.”

“Adams” disse o Presidente, quando o jovem ficou de pé diante dele, “a Monarch Hat Company tem duas lojas… uma delas dá lucro, a outra, não.”

“Gostaria que você fosse até lá tentar saber – sem fazer perguntas – qual das lojas dá prejuízo. Aí, quero que você descubra por quê. Pegue algum dinheiro no caixa e vá amanhã de manhã. Volte quando estiver razoavelmente certo da resposta.”

Adams foi. Quando chegou à cidade, registrou-se num hotel e deixou sua mala. Vinte minutos mais tarde já havia achado uma das lojas, localizada na esquina de duas ruas importantes, com entrada imponente e vitrine para as duas ruas.

Adams encontrou a outra loja 45 minutos mais tarde, na rua do Mercado, a principal rua do comércio varejista. Era também localizada numa esquina. Mas

Adams ficou surpreso quando se deu conta de que já havia passado por ela umas três vezes antes de localizar a loja.

Adams parou do outro lado da rua, observando. A loja tinha uma frente pequena, na rua do Mercado, mais uma enorme vitrina que dava para uma pequena travessa lateral. Adams ficou pensando. A dificuldade de localizar a loja chamou sua atenção. Se eles investissem em propaganda, os benefícios iriam para a outra loja, por causa de sua localização privilegiada, embora não ficasse na rua do Mercado.

Sim, ele tinha certeza que estava diante da loja que dava prejuízo. Ficando ali, observando, começou a notar que os pedestres subiam mais do que desciam por aquele lado da rua. À medida que se aproximavam da loja, tinham de olhar para a frente, atentos aos sinais do policial para atravessar a pequena rua transversal. Quando isso acontecia, ficavam de costas para a vitrine lateral. Nem mesmo as pessoas que desciam pelo mesmo lado da rua tinham uma boa visão daquela vitrine, pois vinham mais perto do meio-fio, com uma pequena multidão entre eles e a loja.

Contou o número de transeuntes em períodos de cinco minutos; descobriu que o número de pessoas subindo por aquele lado da rua era quase 50% maior do que o número das que desciam.

Então, ele contou os que passavam do outro lado e concluiu que o número de pessoas que desciam por aquele lado era quase 50% maior. Evidentemente, aquela loja estava pagando por aquela grande vitrine lateral um aluguel maior do que deveria. E ali, na rua do Mercado, o aluguel deveria ser pesadíssimo. As pessoas não viam a loja; era mesmo difícil localizá-la.

Àquela noite, no hotel, ele pensou, riscou, fez diagramas. Sua tese parecia correta; ele tinha certeza dela. No dia seguinte, continuou a estudar a situação e conseguiu obter do gerente da loja alguns dados de vendas e preço do aluguel. No fim do dia, pegou o trem de volta a New York.

Alguns meses depois, assim que o contrato de locação expirou, a loja mudou de endereço. Adams tinha resolvido o dilema. Era realmente muito simples – quando se conhecia a resposta.

“Esta é a obviedade de Adams, na qual apostei. Ele não de deixa desviar dos fatos; ele os olha objetivamente, de frente, e aí os analisa, e isto é vencer metade da guerra.” Assim falou o Sr.Oswald para o Chefe da Redação.

Este foi o começo de uma série de acontecimentos que fizeram Adams subir até o ponto de possuir ações da agência. Nada de espetacular acontecera em caso algum. Era a simples análise da situação e o elementar bom senso para fazer um planejamento adequado.

Chegou uma carta – de fabricantes de papel bond. A carta dizia que eles estavam interessados em anunciar, e indagava se Oswald podia mandar um homem até a fábrica, para discutir o assunto com eles. Nesse dia, o Sr. Oswald estava de partida para a Europa, num navio que saia às 11 da manhã.

A carta chegou pela primeira entrega do correio. Aconteceu que Adams estava na sala do Presidente, quando este leu a carta.

“Você gostaria de conversar com esta gente, Adams?” Perguntou o Sr. Oswald, com um sorriso enigmático, estendendo-lhe a carta. Ele gostava de experimentar novas combinações de homens e tarefas.

“Ah, gostaria muito!”, disse Adams, à medida que seu rosto se iluminava com a perspectiva de nova missão.

“Então, vá. Boa sorte para você”, disse o chefe que logo se pôs a cuidar dos últimos detalhes da viagem.

Adams foi na manhã seguinte. O presidente da fábrica perguntou-lhe se ele achava que papel bond podia ser anunciado com sucesso. Adams disse que não podia responder até ter uma idéia melhor da indústria e do produto. Ele tinha de levantar os dados. Deram-lhe um guia e, nos dois dias seguintes, ele praticamente mergulhou em papel.

Chegou à conclusão de que o papel bond daquela fábrica era feito de fibras brancas selecionadas; a água usada na fabricação era mais pura e filtrada; que era secado em esteiras muito limpas. E, o mais surpreendente de tudo, o papel era inspecionado folha por folha, à mão. Esses fatos não eram de conhecimento geral naquele tempo e Adams achou tudo muito promissor para a propaganda.

O terceiro dia ele passou trancado em seu quarto no hotel, tentando fazer alguns anúncios. Levou-os, no fim da tarde, quando voltou à fábrica. O Presidente olhou-os e resmungou. Positivamente estava decepcionado. O coração de Adams afundou; ia falhar na sua primeira viagem de vendas. Mas não ia deixar de lutar.

O Presidente balançou-se para frente e para trás na cadeira.

“Jovem”, ele disse, finalmente, “todo papel bond de qualidade é feito de fibras brancas cuidadosamente selecionadas; todo bom papel bond é feito com pura água filtrada; todo papel bond é secado em esteiras limpas; todos os bons papéis são inspecionados à mão. Eu não precisava de um homem de propaganda de New York para vir aqui me dizer isso. Todos sabem essas coisas sobre papel bond.”

“É mesmo?”, perguntou Adams. “Eu nunca soube disso! Nossa agência compra anualmente muitos milhares de dólares de papel bond. Entretanto, arrisco a dizer que não deve haver ninguém lá que saiba coisa alguma sobre fabricação de papel, salvo o fato de que os de boa qualidade são feitos de fibras.”

“O senhor vê, Sr. Merritt, nós não fabricamos papel e ninguém nos contou estes fatos antes. Sei que estes anúncios não são geniais. São apenas informativos. Mas eu sinceramente acredito quer mencionar esse ponto como qualidade do seu produto, mês após mês, fará com que as pessoas, em pouco tempo, concluam que o seu papel bond está acima da concorrência. O senhor estaria dois ou três anos à frente dos seus concorrentes. E no momento que eles começassem a anunciar o nome do seu produto já estaria gravado na memória do público. Seria quase sinônimo do melhor papel bond fabricado.”

O Sr. Merritt estava evidentemente impressionado pela lógica de Adams, mas hesitava ainda.

“Mas nós seríamos motivo de piada para os outros fabricantes de papel do país. Vão rir quando nos ouvirem falar desse jeito sobre o nosso papel, como se todos os outros papéis não fossem fabricados com a mesma técnica.”

Adams inclinou-se um pouco, olhou bem dentro dos olhos do Sr. Merritt e disse: “Sr. Merritt, para quem exatamente o senhor deseja anunciar? Para fabricantes de papel ou para compradores de papel?”

“Compreendo”, disse o Presidente. “Você está certo. Começo a perceber que propaganda não é algo mágico e sim o mais puro e elementar bom senso.”

Adams voltou a New York com um contrato para campanha de uma ano, a ser feita como a agência achasse adequado. A campanha foi um sucesso de saída. Entretanto, ao ser analisada, via-se que Adams não tinha feito nada além do óbvio.

O Sr. Oswald, ainda na Europa, soube do sucesso de Adams. Mandou uma carta de felicitações. Mas o que mais intrigou Adams foi que o envelope tinha sido endereçado para: Adams Óbvio. O apelido “Óbvio” se espalhou logo pela empresa toda, e pegou. A campanha de papel bond ficou famosa, e com ela seu autor e seu apelido.

Hoje ele é conhecido entre os homens de propaganda, do Pacífico ao Atlântico.

Talvez nem meia dúzia de pessoas o conheçam pelo nome verdadeiro. Pois ele costumava assinar simplesmente “O.B.Adams”. Quase todas as revistas que você folheia mostram a influência da obviedade de Adams.

Os anúncios dos Chapéus Monarch, por exemplo, sempre eram ilustrados com homens de corpo inteiro, fazendo com que os chapéus parecessem pequenos e insignificantes.

“Vamos mostrar o chapéu e não o homem”, disse Adams um dia quando olhava uma foto no Departamento de Arte. “Se os homens pudessem ver esta foto neste tamanho, eles comprariam o chapéu. Mas na redução da foto a gente perde muito!”

Em seguida, pegou uma tesoura e começou a recortar aquela magnífica foto, de todos os lados. Até que restou nada mais que um chapéu, um rosto sorridente e só um detalhe do colarinho e da gravata.

“Bem”, disse Adams colocando o recorte sobre uma página de revista, quase ocupando todo o espaço, “publique isto e ponha o texto no canto esquerdo.”

Hoje em dia é comum encontrar, nas páginas das revistas, rostos quase do tamanho natural, sorrindo para você. E eles não passam desaparecidos.

Com seus close-ups, Adams era o Griffith da propaganda. Ambos faziam apenas o óbvio.

Adams descobriu também que os anúncios não tinham de berrar suas mensagens em tipos garrafais. Provou que as pessoas lêem anúncios de quatro páginas, com muito texto, desde que o layout conduza facilmente à leitura e que o texto seja tão interessante e dramático quanto uma história.

Você pode ficar surpreso ao saber que Adams não era o tipo de homem particularmente interessante para se conhecer. Não tinha nenhuma das características normalmente atribuídas aos gênios: não era temperamental. Desde o começo, trabalhou em campanhas difíceis, aconselhando aqui, orientando lá, retraindo-se algumas vezes, cometendo erros ocasionais, mas sem nunca repeti-los.

Com sua habilidade em merchandising, salvou inúmeras empresas do naufrágio, e as colocou de volta a navegar em águas calmas, com os ventos soprando a favor. Ajudou empresas de fundo de quintal a se transformarem em grandes indústrias. Modificou os hábitos nacionais da refeição matinal. Transformou marcas de produtos em substantivos comuns nos dicionários. Mas, considerando toda sua experiência e reputação, ele é desinteressante pessoalmente – a menos que você o encontre, como eu, em casa, confortavelmente instalado em sua cadeira predileta, em frente à lareira, fumando gostosamente um bom charuto.

Foi em resposta à minha pergunta “Como você ganhou o apelido de Óbvio?”. que ele contou alguns dos fatos que acabei de relatar.

“Não nasci Óbvio”, reagiu. “Há muito tempo o Sr. Oswald rotulou-me de ´Óbvio´. Naquela época, eu nem parava para pensar se uma coisa era óbvia ou não. Só fazia o que ocorria naturalmente, depois de ter refletido muito. Não tenho mérito pessoal algum nisso. Simplesmente aconteceu.”

Então, insisti. “Por que mais homens de negócios não fazem o óbvio? O pessoal da sua agência conta que frequentemente passam horas imaginando o que você vai sugerir, depois deles próprios tentarem concluir o que é óbvio. E, mesmo assim, você os surpreende sempre.”

Adams sorriu. “Bem”, disse ele, “depois que me colocaram esse apelido, tenho pensado muito na questão e cheguei à conclusão que fazer o óbvio exige muita análise.”

“Para analisar, é preciso pensar e acho que o Professor Zueblin está certo quando diz que pensar é o trabalho mais árduo que as pessoas têm de fazer. E elas não gostam de pensar nem um pouco a mais do que o necessário.”

As pessoas procuram sempre o caminho mais fácil, através de atalhos ou truques, que chamam da coisa óbvia a fazer. Mas rotular essas saídas de óbvio não quer dizer que realmente sejam. Elas não levantam todos os dados, nem analisam antes de decidir o que seja óbvio. E assim passam por cima do primeiro e mais óbvio mandamento dos negócios.

Quase sempre, esta é a principal diferença entre o pequeno e o grande e bem sucedido empresário. Muitos pequenos negócios sofrem de um agudo caso de miopia empresarial, que seria curável, se seguissem o caminho óbvio de chamar um especialista para corrigir sua visão e dar-lhes uma verdadeira análise da empresa e de seus métodos.

A mesma coisa pode ser dita de um bom número de grandes empresas.

“Algum dia”, ele continuou, “muitos homens de negócios vão acordar e perceber o poder e a sensatez do óbvio. Alguns já perceberam. Theodore Vail, por exemplo, se preocupou com a ociosidade do telégrafo, que ficava parado diariamente, durante oito horas, e inventou a night letter, para aumentar o movimento durante as horas ociosas e gerar novos negócios. O que poderia ser mais óbvio?”

“Observe os homens que estão ganhando salários de mais de 100 mil dólares por ano. Eles são evidentemente os fazedores do óbvio.”

“Espero que um dia nossas Prefeituras despertem para o fato de estarem ignorando o óbvio, quando permitem que nossas Bibliotecas Públicas passem, ano após ano, cumprindo apenas a metade de sua função social. Com apenas 2 ou 3% da verba aplicada na compra de livros e publicações, poderiam fazer uma campanha de propaganda em jornais, para desenvolver o hábito de usar a biblioteca e fazer as pessoas perceberem o valor da leitura, duplicando a utilidade das bibliotecas para suas comunidades. Que maravilha anunciar uma biblioteca ou um grande museu de arte!”

“Chegará também o dia, imagino, quando as estradas de ferro vão deixar de manter em segredo os preços das passagens. Elas vão ganhar um dinheirão quando as pessoas que normalmente viajam pouco descobrirem como é barato viajar de trem. Elas irão incluir os preços das passagens nas suas tabelas de horários, não de todos os percursos, mas pelo menos dos principais.”

“O que fazem é colocar o dedo na frente dos lábios e sussurrar: ‘pssh! nós cobramos um preço adicional nesse trem, mas não dizemos o quanto é e você que descubra´. Conheço um homem que morou em New York cinco anos e sempre quis ir à Filadélfia para ver a cidade, mas nunca foi porque sempre imaginou que custava muito mais caro do que o real. Mas nunca teve a iniciativa de perguntar. Entretanto, perguntar não deveria ser necessário. Algum dia, as ferrovias vão fazer o óbvio e anunciar para aquele homem. E há centenas de milhares como ele.”

Nesse ponto, o Sr. Adams olhou para o relógio. Ele se desculpou, ligou para a garagem e pediu seu carro. ia pegar o trem noturno para Chicago e tentar resolver uma situação difícil de um grande cliente, fabricante de cereais, para refeição matinal. Ele era o homem indicado para recomendar o rumo certo.

Quando íamos para a cidade, num luxuoso carro, ele mergulhou nos seus pensamentos.

Eu mergulhei também nos meus. Qual seria o segredo do sucesso deste homem? Perguntei a mim mesmo. Então, me lembrei de uma composição de uma criança sobre as montanhas da Holanda. O garoto escreveu:

As montanhas da Holanda.
Não há montanhas na Holanda.
Esta é a resposta, concluí. Este é o segredo.
É o óbvio !

Notas do autor muitos anos mais tarde.

Cinco maneiras de testar o óbvio.

Em 1916, quando o livro “Adams Óbvio” foi publicado pela primeira vez, achei que levar os homens de negócios a fazer o óbvio seria fácil: bastaria apontar a solução óbvia ou o caminho a seguir.

Eu estava completamente errado. Descobri que, na maioria das situações, figurativamente, quase se todos nós vamos de New York a Mineápolis, via New Orleans, ao invés de pegarmos a rota mais direta e óbvia.

O problema é que o óbvio tende a ser tão simples e comum, que não tem apelo à imaginação. Todos nós gostamos de idéias inteligentes e planos engenhosos, que sejam algum motivo de conversa na hora do almoço. Há alguma coisa a respeito do óbvio que é, Santo Deus, tão óbvio….!

Em todas as atividades, o óbvio sempre funciona. Nos negócios, ele é seguro e lucrativo.

Então fiz uma segunda descoberta: somos inclinados a exagerar na busca do óbvio. Tentamos encontrá-lo através do raciocínio lógico.

O pensamento lógico é um dos processos mentais mais cheios de armadilhas. O que elegemos como solução óbvia ou o caminho a seguir muitas vezes não é, de forma alguma, o óbvio, mas mera racionalização.

Como, então, reconheceremos o óbvio?

Através dos anos, desenvolvi cinco maneiras de testar o óbvio. Não são 100% seguras. Nada é totalmente seguro neste mundo complexo e mutante em que vivemos. Mas estas são as normas práticas para checá-lo .

A PRIMEIRA MANEIRA DE TESTAR O ÓBVIO, eu copiei do Sr. Kettering, da General Motors, que mandou colocar uma placa no Edifício da GM, em Daytona:

“Este problema, depois de resolvido, será simples.”

O óbvio, quase sempre, é simples – tão simples que, muitas vezes, uma geração inteira de homens e mulheres olham para ele sem vê-lo. Quando uma idéia tenta ser esperta, engenhosa ou complicada, deveríamos desconfiar. Provavelmente não é óbvia.

A história da ciência, das artes e dos grandes avanços no mundo dos negócios é a história dos homens encontrando, por acaso, soluções fáceis para problemas complexos.

Parafraseando o provérbio do Sr. Kettering: “A solução, quando encontrada, será óbvia”.

A SEGUNDA MANEIRA DE TESTAR O ÓBVIO é a pergunta: Esta solução é compatível com a natureza humana?

Se você não tiver absoluta certeza de que sua idéia ou plano vão ser facilmente compreendidos – e aceitos – pela sua mãe, sua mulher, irmãos, irmãs, primos, vizinhos, colega que trabalha na mesa ao lado, o mecânico que conserta o carro, o pároco, seu barbeiro, o gerente da mercearia onde sua mulher faz compras, o pretinho que engraxa seus sapatos, sua tia Mary, sua secretária, seu companheiro do trem das 5:29, seus amigos mais francos e sinceros – se você não se sentir à vontade ao explicar sua idéia “óbvia” a eles, é porque, provavelmente, a idéia não é óbvia.

Essa gente vai vê-la na sua realidade mais simples, livres das complicações de envolvimento profissional e técnico, e das inibições nascidas da experiência.

Coletivamente, essas pessoas são uma amostra da natureza humana e essa mesma natureza humana constrói ou destrói qualquer plano ou a solução de qualquer problema. É o que rege a vida, os negócios, a ciência e as artes.

Quer se trate de vender mercadorias para pessoas, ou conseguir adesões para uma causa, ou convencer as pessoas a agirem de uma certa maneira, ou persuadi-las a mudar hábitos antigos, de nada adiantará, se a sua maneira de fazer isto não estiver de acordo com a natureza humana. Você vai perder tempo, dinheiro e energia, tentando atingir seus objetivos.

O público é curiosamente óbvio em suas reações – porque a mentalidade do público é simples, direta e sem sofisticações.

A TERCEIRA MANEIRA DE TESTAR O ÓBVIO é colocar a idéia no papel.

Escreva seu plano ou projeto em palavras de uma ou duas sílabas, como se você o estivesse explicando a uma criança.

Será que você consegue isso em dois ou três parágrafos curtos, que façam sentido? Se, entretanto, a explicação ficar longa, envolvente, engenhosa, é bem provável que não seja óbvia. Porque, repetindo: “Quando você encontrar a resposta, ela será simples”.

Nenhuma idéia, plano, programa ou projeto é óbvio, a menos que possa ser compreendido e executado por qualquer pessoa de inteligência média.

Freqüentemente, a simples tentativa de colocar no papel uma idéia ou o rascunho de um plano de um plano mostrará logo suas fraquezas ou complexidades. Ao fazer isto, você verá o que está errado e poderá chegar a uma solução simples e óbvia. Certamente, escrever é uma maneira rápida de verificar o que é que você tem ou não tem !

A QUARTA MANEIRA DE TESTAR O ÓBVIO. Ele “explode” na cabeça das pessoas?

Se, quando você tiver apresentando sua idéia, delineado uma solução para um problema, ou explicado um plano, projeto ou programa, as pessoas disserem : “Puxa! por que não pensamos nisso antes?” Você pode sentir-se encorajado pois as idéias óbvias tendem a produzir na mente esse tipo de reação “explosiva”.

Em muitos casos, desse momento em diante, tudo parece entrar nos eixos, sem maiores explicações ou discussões. É óbvio demais e não necessita de considerações prolongadas. Mesmo com esse tipo de reação, entretanto, é aconselhável deixar a decisão para dentro de um ou dois dias. Porque algumas vezes há defeitos ocultos que só aparecem no dia seguinte.

Se uma idéia ou proposta não “explodir”, ou precisar de explicação longa, ou envolver horas de debates, ou não é óbvia ou talvez você não tenha pensado o suficiente para reduzi-las à sua mais óbvia simplicidade.

“Explosões” mentais são reveladas pelas coisas que as pessoas dizem, pelos rostos iluminados, pelos olhos que aprovam, quando deparam com uma idéia óbvia. É um dos modos mais infalíveis de reconhecer o óbvio.

A QUINTA MANEIRA DE TESTAR O ÓBVIO é saber reconhecer o momento certo.

Muitas idéias e planos são óbvios em si, mas obviamente aplicados fora de hora. Identificar o momento exato é tão importante quanto checar se o plano ou idéia são óbvios.

Algumas vezes, o momento pode ter passado definitivamente e irrevogavelmente. E aí o mais óbvio a fazer é esquecer a sua idéia. Em outras ocasiões, o momento certo ainda não terá chegado, o que exige paciência e atenção.

O presidente de uma indústria de borracha me mostrou certa vez um “Armário do Futuro”, onde ele guardava artigos incomuns feitos inteira ou parcialmente de borracha, mas que estavam adiantados para a época. Estes artigos haviam sido desenvolvidos em laboratórios de pesquisa da empresa, mas ainda eram muito caros para competir com similares feitos de outros materiais. Assim, eles ficavam “guardados na prateleira” até que seu preço se tornasse competitivo, seja através do desenvolvimento dos métodos mais econômicos de produção, ou porque os preços dos concorrentes tivessem aumentado. (Desde então, alguns desses produtos do “armário” foram lançados no mercado, com sucesso, e hoje são corriqueiros).

Depois do primeiro teste – o da simplicidade – o teste do momento exato é muito importante na checagem da obviedade de um plano ou programa.

“Uma das virtudes principais”, escreveu Emerson em seu diário, “é reconhecer o momento oportuno. Meu vizinho constrói carrocerias, faz trenós durante todo o verão; e durante todo o inverno faz leves e alegres charretes para junho e agosto. Assim, no primeiro dia de cada estação, ele está preparado…”

Estar pronto para o momento oportuno, é o requisito óbvio.

Normalmente, não é necessário aplicar todos os cinco testes de obviedade a determinada idéia, plano, projeto ou programa. Mas é sábio pensar neles todos até estar bem certo que não se aplicam, antes de ignorá-los. É sábio, porque é óbvio proceder assim. É óbvio, porque é sábio reconhecer nossa tendência de convencer-nos facilmente de que nossas idéias são boas.

Mesmo quando estivermos convencidos de que temos uma idéia óbvia, nosso problema não estará inteiramente resolvido. A menos que seja uma que vá de encontro do quarto teste. (Será que ela “explode” na cabeça das pessoas?) – ainda assim, teremos de vendê-la. E a venda pode ser mais difícil, só pelo fato de ser uma idéia completamente óbvia – para nós.

Somos impacientes com outras pessoas se não “comprarem” nossas idéias logo de saída. Como explicou Robert Rawls em “Tempo de Reflexão”: às vezes, dedicamos dias, semanas ou meses desenvolvendo nossa idéia, ficamos tão familiarizados com seus prós e contras, que esperamos que outras pessoas a aceitem imediatamente – só porque nós mesmos estamos propondo. Isso quase nunca acontece. As pessoas têm de ter tempo para pensar e digerir mentalmente. É direito delas.

Cabe a nós explicar nossas idéias com simplicidade e clareza. E deixar que as pessoas perguntem o que quiserem. A sabedoria é tentar encorajá-las a nos desafiar com críticas. Se é óbvia, a idéia vai sobreviver a perguntas e críticas. Se não for, ela corre riscos. Será melhor que nós mesmos a analisemos novamente.

Estes cinco testes de obviedade são apenas sugestões. Cada executivo deveria desenvolver seus próprios testes. O problema é ter a certeza de que não estamos sendo levados pelo nosso próprio entusiasmo por uma idéia ou plano, na fácil suposição de que seja óbvio. Fazer o óbvio não é tão simples quanto parece!

Onde e como vamos descobrir o óbvio? Cinco caminhos criativos para reconhecer o óbvio.

Aqui estão algumas perguntas-teste que devem, pelo menos, conduzir a imaginação através dos caminhos óbvios.

1 . Não se impressione como a coisa sempre tenha sido feita ou como outras pessoas gostariam de fazê-la.

O importante é saber: qual a maneira mais simples de fazê-la ?

Esqueça todas as idéias, práticas, métodos, técnicas e tradições já usadas. Se uma criança de sete anos desarmada de preconceitos de gerações estivesse, pela primeira vez, analisando o problema, como será que ela o faria?

A experiência da vida é valiosa – mas pode intimidar, dificultar, complicar e afastar-nos do óbvio. É preciso pensar de forma simples, nova, original e corajosa para simplificar qualquer coisa. E não esqueça – “Este problema, quando for resolvido, será simples”.

Existe uma maneira perfeita e mecânica de simplificar um plano ou projeto ou de analisar uma idéia, para testar sua simplicidade. Registre cada item num papel. À medida em que você for escrevendo, cada item, aplique a pergunta-teste: Será que este item é absolutamente necessário?

É muito comum a gente descobrir, sem querer, ter começado no ponto em que os outros pararam. assim você está aceitando a somatória de idéias de outros homens. Considerando que a maioria das idéias se desenvolveram por acréscimo – como uma bola de neve – o jeito óbvio de simplificar uma idéia é começar novamente. A técnica óbvia é eliminar todas as partes ou características supérfluas. Vá ao cerne do problema. Pergunte a si mesmo: “O que eu estou tentando fazer? E por que?”

Um dos nossos maiores problemas, hoje em dia, é termos muitos métodos e práticas, muita maquinaria complicada, muitas ferramentas, muitos costumes e tradições profundamente arraigados. Pensamos e planejamos nossas bases, construindo por cima de uma fundação enrijecida de experiências e hábitos acumulados através de anos. Ao invés disto, deveríamos começar do zero, como se, a cada manhã, acordássemos num mundo novo, onde nenhum dos problemas da vida e dos negócios, das artes e das ciências, tivessem sido jamais resolvidos.

Este é o primeiro – e mais óbvio caminho para ser óbvio.

2 . Imagine como seria divertido se tudo pudesse ser completamente invertido.

Nada abre mais a mente para um caminho novo do que fazer esta corajosa consideração.

O fato de uma coisa ter sido feita ou construída de um certo jeito, por vários séculos, significa, provavelmente, que chegou a hora de questioná-la. Talvez o óbvio seja, realmente, inverter as coisas de algum modo.

A história de como R.J. Pigott, Diretor de Engenharia da Gulf Oil desenvolveu um “dispositivo óbvio” para lubrificar ferramentas de corte é um desses casos.

Pigott estava olhando uma ferramenta produzir rebarbas espirais de uma peça de aço que girava num torno. Um fio de óleo caía do alto, enquanto a lâmina estava cortando por baixo. Um pensamento lhe ocorreu: “Como o óleo por cima pode fazer um bom trabalho de resfriar e lubrificar a ferramenta na parte de baixo?”

Ele foi para a prancheta e projetou um jato de alta pressão, para dirigir o óleo para cima, exatamente entre lâmina da ferramenta e o metal torneado. O novo método não só permitiu maior velocidade de corte como também aumentou a vida da ferramenta.

Pigott chegou a um método óbvio de lubrificar usando a técnica da inversão.

Se o revolucionário Convair Sea Dart, um avião a jato, que pode decolar da água, chegar a fazer tudo o que promete, será porque o criador do projeto, Ernest G. Stout, usou esta mesma técnica de inversão.

A história continua. Apesar das muitas vantagens, e o fato de 4/5 da superfície terrestre serem cobertos de água, arqui-inimiga de todos os aviões que pousam em terra, o hidroavião foi relegado ao esquecimento por todos. Todos, menos pelo jovem Stout, e um pequeno grupo de homens da Marinha e engenheiros da Costa Oeste.

Stout acaba de lançar um avião a jato que pode decolar e pousar na água. Por mais de quatro décadas, o hidroavião não passava de um barco com asas, o que não é um bom desenho aerodinâmico. Stout teve uma inspiração: ao invés de desenhar um barco que podia voar, ele se dispôs a fazer um avião que pudesse flutuar.

Usando essa técnica de inversão, ele desenvolveu uma dos mais notáveis aviões do mundo, com a forma de um dardo de papel, praticamente impossível de afundar. Ele promete iniciar uma das mais surpreendentes mudanças um estratégia militar, desde a invenção da bomba atômica. O Sea Dart é um avião óbvio.

3 . Será que você conta com a aprovação e com a participação do público no seu projeto ?

Nos negócios, muitas decisões são tomadas dentro dos escritórios e não nos lugares onde a ação realmente acontece.

Uma famosa rede de supermercados de Chicago decidiu lançar sua própria marca de café. Os especialistas em café podiam, é claro, recomendar as misturas e tipos de torrefação. Mas o presidente da empresa preferiu fazer com que as famílias de Chicago escolhessem elas próprias a mistura e o ponto de torrefação que desejassem.

Foram preparadas quatro amostras com misturas e graus diferentes de torrefação, embaladas em latas de meia libra sem identificação. Essas latas, cada uma representando uma diferente combinação de misturas e torrefação, foram distribuídas a milhares de domicílios, com um questionário para ser respondido, indicando a preferência.

Desse modo, a rede de supermercados lançou o “Royal Jewel – o Café que Chicago escolheu”. O sucesso do produto já estava garantido pois o próprio público o havia escolhido.

Muito freqëentemente, alguns testes simples com um grupo maior ou menor de pessoas fazem surgir a preferência óbvia ou a maneira óbvia de fazer, produzir, ou dizer alguma coisa.

Sendo o público quem decide o nosso sucesso ou fracasso em tudo que tentamos fazer, parece muito óbvio pesquisar nossos planos junto ao mercado, antes de irmos longe demais.

4 . Quais oportunidades estão passando desapercebidas porque ninguém se importou de examiná-las?

Na matriz de uma grande companhia de seguros, um homem ganhou um prêmio de 600 dólares por uma simples idéia na caixa de sugestões. Seu conselho aos companheiros: “Procure o óbvio com o qual ainda ninguém se importou”.

Existem, literalmente, milhares de idéias óbvias, em todos os negócios e profissões, que até aqui “ninguém se importou em examinar”. São tão lugar-comum, que ninguém as percebe.

No seu livro, Ray Giles conta a seguinte história que ilustra o fato de haver grandes oportunidades no óbvio.

“Há alguns anos atrás, o vendedor de uma mercearia estava cortando queijo – um enorme queijo tipo Americano. Quando você pedia meio quilo, o homem levantava a tampa de vidro e cortava uma fatia calculando o peso.

Enquanto isso o queijo ficava descoberto, sujeito ao pó e às moscas. Se tivesse pouca saída, o queijo esfarelava antes de terminar. A única proteção era uma casca grossa, pela qual você tinha de pagar, juntamente com o peso do queijo.

Um dia, o vendedor teve uma idéia – uma dessas bem óbvias que podia ocorrer a qualquer um: “Por que não dividir o queijo em fatias e acondicioná-las em embalagens higiênicas?” Esse vendedor chamava-se J.L. Kraft. Toda vez que você comer um queijo Kraft não se esqueça: “Uma idéia simples e óbvia pode levar à fortuna”.

Em quase tudo que usamos em nosso cotidiano existe oportunidade para aperfeiçoamento – muitas vezes tão óbvio que deveríamos ter vergonha de nossa cegueira.

Benjamin Franklin, incomodado por ter de usar dois pares de óculos – um para perto e outro para longe -, desenvolveu as lentes bifocais, uma benção para toda a humanidade. Nada poderia ser mais óbvio.

Esse caso sugere que a melhor técnica para descobrir o óbvio é dar uma olhada bifocal em tudo o que usamos, fazemos e precisamos. Examinar de perto para ver se um detalhe pode ser melhorado; olhar de longe para ver se não há uma forma diferente para atingir o mesmo fim. Uma forma que seja mais simples, mais eficiente e mais econômica.

5 . Quais são as necessidades específicas do caso?

Muitas vezes, a própria situação indica alguma oportunidade de aperfeiçoamento, que ainda não foi considerada.

David A. Crawford, Presidente da Pullman Inc., me disse há anos atrás que ele percebia a necessidade de acomodações nos trens que oferecessem, ao mesmo tempo, mais privacidade que os antigos beliches, e fossem mais lucrativas para as ferrovias do que os tradicionais carros dormitórios, de capacidade limitada de lugares. Ele explicou o problema aos seus projetistas e estes desenvolveram um conceito inteiramente novo de carros-leito.

Podemos chamar isto de criatividade óbvia, oriunda de uma situação insatisfatória.

Há também o caso dos Hartford Brothers, com suas lojas tipo Pegue e Pague . O caso do Woolworth, com suas lojas de dois mil réis. Os postos de gasolina, com suas toaletes limpas para motoristas. Ou o inventor da caneta esferográfica que acabou com o tinteiro. A Du Pont com suas fibras sintéticas que não amarrotam.

Todas estas soluções eram criativamente óbvias. E também atenderam aos desejos e necessidades do público muitas vezes não expressos e nem mesmo percebidos. Entretanto, no momento em que alguém as transformou em soluções, ficou óbvio que a necessidade já existia há muito tempo.

O mundo está cheio de desejos, vontades e necessidades não expressas, esperando pelo homem ou pela mulher que faça o óbvio para resolver grandes problemas da vida diária.

- E essas pessoas serão regiamente recompensadas, boa sorte!

Link: Blog do Anderson Costa & Óbvio!

Nota da Obvio! sobre a história de “Adams Óbvio”.

“Adams Óbvio” foi publicado pela primeira  vez, na forma de conto, no “Saturday Evening Post”, em abril de 1916. Apesar de ser a história de um publicitário, foi logo considerado como idéia embrionária para se obter sucesso incomum no mundo dos negócios e das profissões.  A Editora Harper & Brothers lançou o conto na forma de livro em setembro do mesmo ano em que foi publicado no “Post”. No Brasil ela foi usada no lançamento do cigarro Free, da empresa Souza Cruz – B.A.T. British American Tobacco, encartado nos anos 80 como um livreto nas principais revistas.  

O livro foi um sucesso desde o início. O comentário do “New York Times” dizia: “Um jovem que esteja procurando sucesso no mundo da propaganda deveria ter ´Adams Óbvio´ como seu manual. Na verdade, todo jovem em busca de sucesso em qualquer setor, pode ser ajudado pelo talento demonstrado neste livro”.

“Adams Óbvio” logo se transformou num personagem lendário. Era citado em reuniões de negócios e nas de Diretoria. Empresários escreveram ao autor para perguntar se o herói era uma pessoa real: se fosse, gostariam de contratar seus serviços. Sua “obviedade” influenciou o pensamento de alguns líderes industriais de maior projeção na época. Homens do calibre de Elbert H. Gary, presidente da US Steel, leram o livro e escreveram ao autor com cartas muito elogiosas. Isto foi há mais de 80 anos. Nas décadas seguintes, dois outros editores lançaram edições do “Adams Óbvio” e o livro ficou conhecido como um dos clássicos do mundo dos negócios, tendo seu lugar reconhecido entre as obras antológicas da literatura comercial.

Por muitos anos, esgotaram-se as edições deste livro. A demanda de mais exemplares foi tão grande – especialmente por parte de Diretores de empresas, desejosos de plantar a idéia na cabeça de seus executivos e pessoal de criação – que foi preciso fazer uma edição a preço popular.

A história pode parecer um tanto antiquada, pois à primeira vista pode ser considerada apenas um conto da vida de um publicitário. Mas há uma idéia básica simples nesta história, que é ao mesmo tempo universal e eterna.  E sobre a história original, o autor acrescentou – baseado em sua experiência – cinco maneiras de testar a “obviedade” de idéias e planos, cinco sugestões para se reconhecer e fazer o “óbvio”.

Não podemos esconder que esta história nos motivou a “enxergar melhor” um novo mercado de nicho para carros não existente no mundo  e daí para montarmos um projeto diferenciado pata viabilizar economicamente a fabricação de carros sub-compactos foi imediato, reunindo pessoas e empresas sensíveis a uma oportunidade única e que também enxergaram o que estávamos “vendo”.

Hoje com o protótipo 828/2 já pronto, em vias de entrar em produção e com os protótipos do Zero12 começando a serem desenvolvidos para testes, temos uma imensa alegria no coração por ter conseguido reunir empresários e fornecedores que entenderam nossas idéias e nos apoiaram com suas indústrias e de observar todos os profissionais da mídia avalizando o projeto e seus produtos com suas matérias nas principais revistas e jornais.

Queremos dividir esta leitura, por que esta história é inesquecível, nos indicou a direção e tem nos ajudado em tudo que realizamos e que ainda vamos realizar em nossa empresa.

Fundador da Garage Technology Ventures, da Alltop e autor de nove livros, Guy Kawasaki aponta que inovar pode ser algo bem mais simples do que se imagina.

Fonte: CIO – 6/08/2009

Guy Kawasaki é um homem ocupado. Ele foi um dos fundadores da Garage Technology Ventures – empresa do Vale do Silício (na Califórnia, Estados Unidos) que investe em iniciativas embrionárias ou em novas companhias –, co-fundador do portal Alltop, que promete um novo conceito de conteúdo interativo online, e escreveu nove diferentes livros, incluindo o Arte do Começo.

Não à toa, Kawasaki é reconhecido atualmente como um dos gurus em inovação. E, durante entrevista à redação da CIO norte-americana, o visionário desmistificou o processo de inovar e contou detalhes de como ele criou a Alltop a partir de um exemplo tirado de outra empresa.

CIO – Primeiro, como você definiria inovação?

Guy Kawasaki – É criar algo antes de as pessoas saberem que necessitam dele. O processo envolve construir ferramentas para superar o trabalho de outros – “copiando”, melhorando e ignorando o que não faz sentido com o objetivo de pular para uma nova curva. Inovação não é uma luz ou inspiração durante a meditação. Trata-se de um processo de cogitar, duvidar e sofrer. Ter certeza não é o caminho mais curto para inovar. Ao longo de uma carreira, as pessoas têm algumas dúzias, se não centenas, de ideias, mas rejeita a maioria delas. Que tal testar algumas? Isso tende a aumentar as chances de sucesso em criar algo inovador.

CIO – Você foi o co-fundador da Alltop, que se destacou no mercado ao agregar conteúdos diversos. Que tipo de lição de inovação você tirou nesse caso?

Kawasaki – Nós criamos a Alltop porque vimos notícias de que o PopUrls, um site que agrega feeds (conteúdos gerados por sites e blogs) a respeito de negócios e tecnologia, estava conseguindo um tráfego quase igual ao do Google. Por conta disso, ficamos curiosos sobre esse conceito e decidimos copiar o que eles [o PopUrls] estavam fazendo. A lição aqui é olhar no que os outros são bem-sucedidos e não ter pudor de se inspirar em algo inovador.

CIO – Para as companhias que estão interessadas em inovação agora, o que você recomendaria?

Kawasaki – Nenhuma companhia ignora que esse é o caminho para o sucesso. Por outro lado, fica fácil para os especialistas – já que eles não precisam superar os problemas – dizerem que a empresa deveria ser inovadora quando ela está com problemas de fluxo de caixa. Não existe uma fórmula mágica, inovar é uma questão de tempo. Um erro que as organizações não podem cometer é investir dinheiro de acordo com a inovação esperada. Por exemplo, se existe a possibilidade de alguém do laboratório de pesquisas criar algo realmente inovador, não precisa-se, necessariamente, investir US$ 10 milhões na área. Em outras palavras, o dinheiro não pode comprar a inovação – se conseguisse, as grandes corporações teriam mais chance de sucesso, enquanto as startups nunca criariam nada inovador.

CIO – E o que acontece se o profissional está em uma empresa que não prioriza a inovação?

Kawasaki – Eu diria que uma alternativa é usar soluções open source (software livre) para construir seu projeto inovador à noite e durante os finais de semana. O desafio mais bonito na inovação é que está ficando cada vez mais barato inovar. Dois rapazes em uma garagem podem fazer um monte de estragos hoje – e ainda oferecer riscos às grandes corporações. Uma segunda coisa bonita é que está mais rápido e barato desenvolver projetos inovadores graças a soluções baseadas na web e a serviços muito melhores do que  aqueles do passado, quando dependíamos de kits e de manuais.

Link: CIO

Por Paula Rothman
 
Governo americano utiliza uma série de ferramentas online que permitem o monitoramento dos gastos em TI.

Fonte: INFO Online - 1/07/2009

O destino dos cerca de 70 bilhões de dólares investidos em tecnologia da informação estará disponível na IT Dashboard. A ferramenta faz parte do projeto de transparência e abertura dos gastos da gestão Obama e está dentro do site USASpending.gov – que permite o acompanhamento do dinheiro destinado a diversos setores

Elaborada em apenas seis semanas, a IT Dashboard ainda está incompleta, mas já mostra todos os gastos com hardware, software e serviços de computação divididos por setor. Também estão listados centenas de projetos de tecnologia, com descrição de detalhes, dinheiro investido, quem é o responsável pela gestão e quais são os parceiros privados.

Embora muitas das informações já estivessem disponíveis em outros sites governamentais antes, elas não se encontravam organizadas da forma como a ferramenta fez.

Para quem gosta de fuçar em números, o gráfico que representa a porcentagem de variação de investimento em cada setor, por exemplo, é um prato cheio. Dentro da seção “Analysys”, selecionando a opção “Current Year”, é possível ver  as áreas dos gastos com TI em 2009. Clicando sobre um dos quadrados, ele é ampliado e a ferramenta mostra as subdivisões dentro dele na qual foram investidos os recursos. Em cima, o valor total destinado.

Do total de 74,2 bilhões gastos até agora em TI, a área de Gestão de Recursos do Governo foi a que mais cresceu: 17% que resultaram em um total de 29,4 bilhões investidos. Já Serviços para o Cidadão, apesar de ter caído 0,37%, recebeu mais de 31 bilhões em recursos.

Link: INFO Online

Idioma: Inglês

Tempo: 8:07

Nota: A tecnologia utilizada é a FusionCharts.

Por Gláucia Civa

Foi lançado nesta quarta-feira, 19, o Manifesto pela Inovação nas Empresas.

Fonte: Baguete – 19/08/2009

O documento, assinado pela Confederação Nacional da Indústria, em parceria com entidades como Senai, IEL e Sebrae, entre outras, propõe definir um plano de ação em 60 dias para fixar metas setoriais de inovação, aumentando o apoio dado à esta área pelas lideranças empresariais e governamentais.

O manifesto afirma que atualmente cerca de seis mil empresas brasileiras fazem pesquisa e cerca de 30 mil declaram inovar em produtos e processos. Como meta, o material propõe duplicar estes números nos próximos quatro anos.

Confira, abaixo, a íntegra do manifesto:

Manifesto pela Inovação nas Empresas – Inovação: a construção do futuro

São Paulo, 19 agosto de 2009

“Nós, industriais brasileiros, firmamos um compromisso com a mudança. O objetivo é vencer o desafio do qual dependerá uma inserção mais dinâmica do país numa nova economia global. O desafio é o da inovação – a capacidade de converter ideias em valor e que dita o sucesso das empresas.
 
Inovação é agregação de qualidade – mas não só. É incorporação de tecnologia – mas não só. Inovação é o requisito para uma economia competitiva, próspera e sustentável, com maior produtividade, com melhores empregos e salários.
 
Temos obstáculos bem conhecidos, a começar das deficiências estruturais que tolhem a nossa competitividade, como os gargalos na infra-estrutura, a educação deficiente, o sistema tributário, a concorrência desleal e o custo de capital. Mas temos também uma nova agenda: criar as competências que nos conduzam ao futuro.
 
A crise internacional reforça esse quadro. O mundo mudará de forma significativa nos próximos anos. As economias desenvolvidas voltam-se ainda mais para novos setores e tecnologias, com ênfase na sustentabilidade. E temos fortes competidores entre os países emergentes.
 
Fizemos avanços. Inovamos mais que qualquer economia latino-americana, com as empresas respondendo por metade do gasto nacional com pesquisa. Mas são avanços insuficientes. Nosso desempenho é muito inferior ao das economias desenvolvidas. Ou superamos esse descompasso, ou corremos o risco de agravar o nosso atraso.
 
Precisamos fazer uma revisão radical de como tratamos a inovação – sabendo que o papel principal nessa marcha cabe às empresas. A agenda da inovação traz ganhos para toda a sociedade, mas é acima de tudo uma agenda empresarial.
 
Foi para isso que a Confederação Nacional da Indústria concebeu a Mobilização Empresarial pela Inovação – MEI. Um movimento que ganha ênfase com este Congresso de Inovação. Nossa mensagem é clara: a inovação é prioridade para a indústria Uma ênfase na inovação pressupõe forte entrosamento entre o governo e o setor privado.

Em toda parte, os governos dão forte apoio para que as empresas inovem. Isso resulta do reconhecimento da importância estratégica de investir em inovação.
 
O governo brasileiro deu passos significativos nesse sentido, ao  incorporar a inovação às políticas públicas. Primeiro, com os Fundos Setoriais, a Lei da Inovação e a Lei do Bem. Depois, com a Política de Desenvolvimento Produtivo e com o Plano de Ação em Ciência e Tecnologia. Mas isso ainda não bastou para alterar a realidade. Há muito mais a fazer para que a inovação seja prioridade.
 
Inovação é uma atividade coletiva, em que a empresa é o ator principal, mas que depende de boa infra-estrutura, sólidas instituições de pesquisa e boas universidades. Temos feito progresso na pesquisa acadêmica, mas nossos centros de excelência ainda são poucos. E precisamos fortalecer a relação universidade-empresa.
 
Nosso maior problema nessa frente continua a ser a baixa qualidade da educação. Poucos jovens chegam à universidade – e os que chegam nem sempre têm a formação adequada. As deficiências nacionais em engenharia e ciências são inquietantes.
 
Não há inovação sem estímulos ao empreendedorismo e marcos regulatórios que favoreçam a competição e a capacitação tecnológica das empresas. A boa regulação age como uma alavanca e não como um freio ao desenvolvimento. Devemos, como fazem muitos países, usar com inteligência o poder de compra do Estado para estimular a inovação.
 
O desenvolvimento requer políticas de Estado, de longo prazo, em educação e inovação, e uma estratégia de fortalecimento da capacidade produtiva.

O Brasil quer se integrar cada vez ao mundo. Mas para isso precisa de empresas capazes de competir globalmente. Nenhum país abre mão de políticas de apoio ao conteúdo local e à agregação de conhecimento à matriz industrial.
 
A MEI é uma conclamação à indústria brasileira para colocar a inovação no plano estratégico das empresas.
 
Hoje, cerca de 6 mil empresas brasileiras fazem pesquisa e cerca de 30 mil declaram inovar em produtos e processos. Temos uma meta: duplicar o número de empresas inovadoras nos próximos quatro anos.
 
A plataforma da CNI e do Fórum Nacional da Indústria que estamos aqui lançando, com o apoio de lideranças industriais, irá nos conduzir nessa tarefa. Mobilizaremos nossos melhores recursos para cumpri-la. Vamos disseminar a cultura da inovação, impregná-la na indústria, mostrar que o futuro depende de nossa capacidade de inovar.
 
Essa nova plataforma compreende núcleos de inovações nas Federações da Indústria; a generalização das ações de suporte à inovação já em curso nas Associações Setoriais; a maior ênfase nos serviços técnicos e tecnológicos do SENAI; a disseminação de serviços de gestão da inovação com o IEL; a parceria com o SEBRAE para a difusão de metodologias junto às pequenas empresas; a articulação dos diversos setores para estabelecer de comum acordo metas de inovação com o setor público.

E, com o apoio dos empresários que aqui se comprometem com a inovação, criaremos uma governança capaz de estimular e cobrar resultados.

A MEI é também um convite ao governo para uma parceria estratégica. É um estímulo para que o governo fortaleça as ações em curso e deflagre, em conjunto com o setor privado, uma Iniciativa Nacional pela Inovação – INI. Ela consolidará o alinhamento entre área pública e área privada que aproximou a inovação da política industrial.
 
Temos exemplos positivos de parcerias dessa natureza. O Programa Brasileiro de Produtividade e Qualidade (PBQP) é inspirador: em termos de mobilização privada, de ação pública — em capacitação, informação e infraestrutura – e como modelo de gestão.
 
Propomos definir um plano de ação em sessenta dias. Queremos fixar metas setoriais de inovação; queremos um expressivo apoio à gestão da inovação; queremos uma ação conjunta com foco na inovação empresarial e uma governança capaz de impulsioná-la, que envolva o setor privado na formulação das ações. Queremos que a política de inovação olhe para o futuro. E, mais que tudo, afirmamos nosso compromisso com a inovação em nossas empresas.
 
A inovação é a força capaz de promover o Brasil. Para torná-la realidade teremos de trabalhar em várias dimensões:

• Fazer da inovação uma prioridade estratégica das empresas, independente de seu porte e setor de atividade;
• Estimular e fomentar o movimento de inovação no Brasil, mediante o apoio público;
• Aperfeiçoar a política de fomento à inovação, com participação do setor privado;
• Aprimorar nosso modelo educacional, para criar uma cultura inovadora e empreendedora;
• Considerar em todas as dimensões os imperativos das questões socioambientais e tornar inalienável o nosso compromisso com a sustentabilidade;
• Modernizar a gestão pública, para estimular um contexto mais propício à inovação no conjunto do país.

O Brasil está maduro para levar adiante essa convergência entre governo e setor privado, já sedimentada em nações desenvolvidas. A retomada do crescimento dá um sentido de urgência à inovação. É hora de estimular os investimentos em novos produtos, processos, serviços e modelos de negócios.
 
O cenário de transformações na economia mundial dá ao país uma oportunidade histórica de expandir a sua presença na arena global. O cenário é desafiador, mas o jogo é esse. E esse é o campo em que poderemos prevalecer, se tivermos a coragem de ousar”.

Link: Baguete

Por Karsten Jonsen e Willem Smit
 
As empresas estão proibindo, cada vez mais, o acesso de seus funcionários às redes sociais como Orkut, YouTube, Facebook, Twitter, LinkedIn (assim como a barra de ferramentas do Google), alegando um comprometimento de segurança e produtividade. Isto é sensato?

Fonte: Administradores – 17/08/2009

As crises geralmente provocam um enrijecimento de regras e regulamentos. O controle toma a frente da confiança e a vontade de exercer algum tipo de vigilância aumenta. É fato que alguns casos de bloqueio de acesso são necessários, ou pelo menos ter diretrizes parece apropriado. Um exemplo é quando importantes sistemas de negócio estão em risco ou quando a segurança das pessoas está ameaçada.

Porém, precisamos realmente ser tão rígidos nas regras se somente algumas partes do sistema estão causando problemas? Proibir acesso eletrônico ao mundo realmente irá melhorar a situação? Ou estamos condicionados a ter uma resposta Pavloviana a situações incertas? Vamos analisar alguns aspectos desfavoráveis dessas restrições de acesso.

Primeiro, as empresas que bloqueiam o Orkut e similares supõem que há um “muro” entre a vida do trabalho e a vida pessoal, e isso definitivamente é verdade para algumas pessoas.

Quando retornam para casa, é a hora do lazer – desligam o telefone e computador do escritório e ligam o telefone e computador pessoal. Porém, nesse mundo de intensa proliferação do conhecimento, um bom número de pessoas integra suas duas vidas. Uma pessoa “integradora” mescla a divisão entre sua vida do trabalho e sua vida privada. Seu trabalho não pode ser mensurado cronologicamente – o que importa é o resultado final, e não onde esse resultado foi gerado pela presença física de um funcionário num determinado local.

Estas pessoas prosperam em ambientes integrados, também conhecido como ROWE (results-only-work-environment / ambiente de trabalho focado apenas em resultados – em tradução livre). Há também certos grupos de funcionários, como mães solteiras, que simplesmente precisam de uma flexibilidade no horário para desempenharem suas funções; ou aqueles grupos para quem é inviável se locomover em horários de pico. Quando os integradores não possuem a flexibilidade para mesclar suas vidas de trabalho e privada, eles ficam insatisfeitos e, consequentemente, podem abandonar a empresa.

Segundo, o ócio no trabalho não é algo novo, mas com a internet, ele foi redefinido. Velhos hábitos, como ler o jornal e andar nos corredores foram substituídos pela navegação e pela comunicação entre amigos na web. As pessoas não são capazes de se concentrar em tarefas específicas por um longo período. Como em nossa época de escola, é necessário fazer algumas pausas. As pesquisas demonstram que um tempo moderado passado na internet e/ou outros exercícios de “descompressão” podem, efetivamente, aumentar a produtividade.

Terceiro, as empresas que não aproveitam as redes sociais irão sair perdendo na busca de novos talentos. Ao restringirem estes tipos de sites, as empresas estarão destinadas a alienar a próxima geração de funcionários que vêem as redes sociais como parte de seu “jogo de ferramentas”. Ao bloquear o acesso a sites altamente utilizados, a organização está deixando claro que não confia em seu pessoal. Já estamos testemunhando um alto índice de aversão de novos funcionários às carreiras em grandes empresas, e é questionável se a proibição do acesso a estes sites irá aumentar sua vontade de ter uma vida corporativa ou manter aqueles que já estão encaminhados – eles eventualmente irão escalar o “Muro de Berlim” eletrônico.

Quarto, empresas que desabilitam o acesso às informações diversificadas e atuais do mundo externo estão em desvantagem competitiva. O isolamento leva à inferioridade, e as culturas que não se adaptam às mudanças estão fadadas à extinção. Nenhum homem é uma ilha, e o mesmo pode ser dito das empresas. Em um mercado moderno, sistemas proprietários tendem a falhar, pois ao se desconectar do fluxo da informação, você se distancia de conexões de mercado e seus efeitos de multiplicação. Há vantagens muito claras em utilizar uma rede crescente e envolvente para fins de negócios.

Ao invés de proibir o uso destas novas ferramentas, as empresas deveriam explorar a melhor maneira de aproveitá-las. Por exemplo, o IMD disponibiliza grupos no Facebook e no LinkedIn aos participantes dos programas de educação executiva para que possam exercer um networking e se comunicarem durante e depois de terminarem o programa.

Isto é visto como um complemento fácil, divertido e eficiente ao e-mail e à interação cara-a-cara. Além do mais, quando um novo integrante é contratado por uma organização, ele traz consigo uma rede externa de contatos, muito útil para compartilhar idéias e melhores práticas. Quando as decisões são tomadas para bloquear os Orkuts e YouTubes da vida (geralmente feita pela alta diretoria), pode ser um aviso de que a empresa está fora de sintonia com a realidade.

Como a área de marketing de uma empresa poderá aproveitar as novas formas de eMarketing se a política oficial da própria empresa é a de proibir tais ferramentas? Como os engenheiros e cientistas podem efetuar uma troca de idéias quando seu acesso ao mundo externo está restringido?

Orkut, YouTube, Google, Facebook, Twitter, LinkedIn existirão ainda por muito tempo – pro melhor ou pro pior. Tornaram-se uma extensão de nossas vidas. Mesmo que algumas pessoas tenham se tornado escravos da constante conexão, não significa que as empresas precisam restringir ou proibir seu uso – embora se espere dos funcionários um manuseio altamente ético de suas “liberdades”, como em todos os aspectos de sua vida no trabalho.

Em momentos de crise, é mais importante do que nunca que as empresas se mantenham conectadas e tenham acesso as informações em tempo real para assim manter a flexibilidade de se adaptar ao ambiente, que está em constante evolução, e para atrair e reter os melhores e mais criativos funcionários. Essencialmente, “Muros de Berlim” eletrônicos podem afastar certos perigos, mas também afastam o conhecimento.

Karsten Jonsen e Willem Smit são pesquisadores do IMD.

Link: Administradores

“Pensar não é fácil. Por isso poucas pessoas o fazem”.

Henry Ford