PMO – Nunca é cedo para começar

Publicado: 16/05/2006 em Artigos

Por GUILHERME T. SOUTO, PMP
Artigo publicado na Tech Journal, Agosto/2004

TRACE Sistemas 

O crescente número de projetos das organizações e a demanda cada vez mais forte de cumprimento de prazos, níveis de qualidade e resolução de atividades complexas em um mercado competitivo nunca fizeram a frase “O que não é medido não pode ser gerenciado” (Kaplan e Norton -1997) fazer tanto sentido.

Profissionais do mundo todo buscam conhecimento em práticas, metodologias e ferramentas para melhor gerenciar os projetos de suas empresas, fazendo surgir uma nova sigla em nosso vocabulário, “PMO”. Project Management Office ou Escritório de Projetos está sendo visto como uma das mais novas áreas de empresas dependentes de projetos.

Sua missão mais básica identificada: “Dar orientação e suporte que permita à organização desenvolver seus projetos da forma mais eficiente e eficaz possível”. Com base nesta missão podemos citar, excluindo os diversos tipos e níveis de maturidade passíveis a um escritório de projetos, algumas atividades que passam a ser evidentes para garantir uma melhor taxa de sucesso aos projetos:

  • Identificar e aproveitar boas práticas da gerência de projetos da empresa e administrar metodologias;
  • Desenvolver soluções que tragam benefício e eficácia no atendimento dos objetivos de projetos;
  • Tornar a excelência em gerência de projetos parte do planejamento de melhoria contínua da organização;
  • Fornecer mentoring e ou coaching a projetos;
  • Buscar uma visão organizacional dos projetos propiciando a cultura de gerenciamento de projetos;
  • Controlar o histórico dos projetos da organização para utilização futura de novos projetos;
  • Adaptar-se às necessidades de gerenciamento de projetos da organização.

Um PMO não deve começar quando a organização estiver dentro de um cenário ideal, com profissionais altamente qualificados, ferramentas de apoio de ponta e processos ou metodologia afinados, mas sim, antes, justamente para que o escritório de projetos seja respeitado como uma iniciativa para a condução da empresa a um alto nível de maturidade em gerência de projetos. A implantação de um PMO não deve reinventar a roda ou forçar ações das pessoas, mas sim melhorar o que já existe aplicando as melhores práticas em gerência de projetos que melhor se enquadram com as políticas da empresa, vide PMBOK ou OPM3 do PMI.

Identificando diversas frentes de PMO no mercado, poderíamos dizer que é fundamental que a área mantenha sempre um caráter de apoio e treinamento dos profissionais, medição e melhoria contínua.

Alguns dos fatores críticos de sucesso para um PMO:

  • Ter apoio da alta administração;
  • Atuar com conhecimento técnico e liderança;
  • Demonstrar benefícios de suas ações aos envolvidos na organização.

Por mais novas que sejam e estando ainda em estudo os seus benefícios, as iniciativas para escritórios de projetos têm diretrizes apoiadas em melhoria contínua, aprendizado com histórico e defesa de melhores práticas e capacitação de profissionais, ou seja, diretrizes nas quais os gestores atuais necessitam estar alinhados.

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