Mais campo para gerente de projetos

Publicado: 28/12/2006 em Notícias

São Paulo, 30 de Novembro de 2006
Gazeta Mercantil/Caderno C – Pág. 8
Carolina Sanchez Miranda

Atividade, agora, começa a se expandir para a área médica e para o terceiro setor. Figura tradicional nas áreas de Tecnologia da Informação (TI) e Engenharia, o gerente de projeto começa a ocupar espaço em áreas como a de responsabilidade social, médico-farmacêutica, marketing e até no governo. Isso porque no atual cenário de negócios, com equipes enxutas e recursos financeiros limitados, empresas públicas, privadas e Organizações Não-Governamentais (ONGs) não podem correr o risco de exceder os custos e os prazos pré-estabelecidos.

Com isso, profissionais, como o médico Douglas Sato, que até pouco tempo nem pensariam em se especializar na gerência de projetos, tornam-se um PMP – sigla de Project Management Professional, certificado pelo instituto internacional Project Manager Intitute (PMI). De acordo com a organização, cresceu 242% o número de certificados no País durante os últimos dois anos. Em junho deste ano haviam 4063 gerentes de projetos no País, 65% dos 6253 encontrados em toda a América Latina.

Segundo Sato, atualmente gerente médico de projetos clínicos para América Latina dos Laboratórios Stiefel, a pesquisa e desenvolvimento na indústria farmacêutica é um ramo repleto de projetos para gerar novos medicamentos para tratar doenças. “A necessidade de uma profissionalização do ponto de vista de gerenciamento de projetos vem do fato que eles precisam ser entregues com a qualidade, custo e tempo da mesma forma que projetos em áreas tradicionais neste conhecimento, como a engenharia e a TI”, afirma.

Mas profissionais com formação médica e em gerência de projeto são raros nesse mercado ainda e estão sendo procurados. “Sempre sou abordado”, comenta. “São poucos, mas há alguns colegas que já estão procurando se especializar”, diz. De acordo com ele, a movimentação vem mais por parte dos que têm formação na área farmacêtica, pois as atividades mais burocráticas, apesar de promissoras para os médicos não os atrai.

Seu interesse surgiu a partir da própria necessidade de gerenciar projetos. Em 2004, procurou um curso na FIA, escola de negócios da Universidade de São Paulo (USP) e, mesmo depois de concluir o curso ainda achou que seria necessário complementar seus conhecimentos com uma certificação.

“Especificamente na pesquisa clínica (fase onde se comprova a segurança e eficácia dos medicamentos), o gerenciamento de projetos desempenha um papel crítico, por se tratar da fase mais longa (5 a 7 anos), dispendiosa (40 a 60% do investimento) e geralmente realizada em escala global”, conta.

Ele justifica a necessidade de se pensar mais seriamente na gerência de projetos para essa área dizendo que são raros os casos de lançamentos de produtos dentro do prazo e custo original, devido à complexidade das atividades realizadas em cada fase (I, II e III). “Existe um grande número de stakeholders externos à companhia, pois os estudos clínicos são realizados nos hospitais e/ou centros de pesquisa através de médicos pesquisadores, além de envolvem entidades de aprovação ética (Comitês de Ética em Pesquisa – CEP) e agências regulatórias como a Anvisa e o FDA. Isso sem contar as equipes que ele de outros países. “Tenho gente na Coreia”, lembra.

Também ligado à área farmacêutica, mas voltado para projetos de marketing, Robert Schäfer, diretor presidente da Marketing Ware , viu no treinamento de sua equipe para gestão de projetos uma maneira de melhorar o serviço que presta para grandes indústrias farmacêuticas no planejamento e implementação de ações de marketing para divulgação dos produtos junto a médicos, distribuidores e farmácias. “Temos quatro profissionais atuando como gerentes de projeto. Eles têm formação em marketing e comunicação e foram treinados internamente para gerência de projetos”, conta.

Mas a demanda maior é ainda na área de Tecnologia da Informação e Engenharia, especialmente na Construção Civil. De acordo com Rafael Vanselow – gerente da área de TI da Michael Page, empresa especializada na seleção de executivos para média gerência, o volume de vagas para gerência de projeto cresceu 25% nos últimos seis meses.

As posições são para área de infraestrutra de banco de dados e telecomunicações e para área de implantação de sistemas, principalmente os chamados ERPs, ou sistemas de gestão com tecnologia SAP e Oracle. No caso das posições ligadas à infraesetrutura, o conhecimento técnico é o mais valorizado.

“Já para a implementação de sistemas a visão de negócios também é importante, já que ela figura como pano de fundo do projeto”, comenta Vanselow. Com essa característica, segundo ele, fica mais fácil ascender para diretoria da área de tecnologia depois de alguns anos como gerente de projeto.

O profissional que ingressa na gerência de projetos de tecnologia geralmente atuava na área técnica e precisa ter certificação para conseguir se colocar. “Também é preciso ter capacidade de liderança, principalmente voltada para motiva-ção”, lembra Vanselow. “Ele pode ter uma equipe de cinco ou de 50 profissionais sob sua responsabilidade”, diz.

E essas equipes também não são fixas. Dependem do período de duração do projeto, que pode ter meses ou anos. Ainda dentro de um mesmo projeto, as equipes podem mudar em diferentes fases. Além disso, é preciso ter habilidades interpessoais para lidar com pessoas de diferente departamentos e até, no caso de multinacionais, funcionários de outros países. “Por isso o inglês fluente é um grande diferencial”, comenta Vanselow. É também, de acordo com ele uma grande dificuldade para o mercado encontrar profissionais que realmente sejam fluentes no idioma.

“É preciso ter competências e habilidades para fazer as coisas acontecerem de uma forma estruturada para atingir os objetivos no prazo e no custo. Além disso, gerenciar os riscos, as possibilidades de alguma coisa dar errado durante o desenvolvimento do projeto está entre as principais atribuições do gerente de projeto”, afirma Célio Mello, gerente de projeto da Eletronet.

Ele atua na posição dentro do mercado de telecomunicações há dez anos, quando a função de gerente de projeto ainda não existia formalmente. Para ele, o principal desafio essa posição é coordenar as equipes, interagir e fazer com que elas se alinhem e desenvolvam as suas atividades nas suas áreas para atingir o resultado final. “Mobilizar, motivar e liderar”, diz.

No caso dele, a maior parte de sua equipe é fixa. Mesmo assim, ele indica que a principal dificuldade é dificuldade é conviver com as diferenças de cada profissional, valores e interesses. Mas o grande prêmio vem ao final. “Quanto mais difícil o projeto, mais satisfação ao vê-lo finalizado com sucesso”, conclui.

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