A Importância do Patrocinador em Projetos

Publicado: 03/01/2007 em Artigos

Por ALFONSO BUCERO, PMP
Artigo traduzido da revista PM Network | January 2005 | Page 25

Muitas organizações não gastam tempo suficiente treinando os patrocinadores executivos e explicando o papel e a responsabilidade esperados deles.

PM Network

Seis anos atrás, eu trabalhei como gerente PMO para uma companhia multinacional na qual os gerentes de negócio eram nomeados como patrocinadores para o ciclo de vida completo do projeto. Os resultados não eram muito bons porque os gerentes de projeto sentiam-se, freqüentemente, sós quando tratavam com os clientes.

Como solução, eu organizei um seminário que reuniu os patrocinadores. Eu fiz algumas perguntas para descobrir o nível de conhecimento que eles tinham sobre os seus projetos. Setenta por cento não souberam o estado exato do projeto, e 50% cento nunca visitaram o local do cliente do projeto. A maioria dos patrocinadores não sabia quanto custavam os seus projetos.

Nos últimos cinco anos, eu vi organizações focadas em melhorar o gerenciamento de projetos, implementando metodologias e desenvolvendo o caminho para a carreira de gerência de projeto. Mas eu vi poucas organizações que estão cientes de como desenvolver as habilidades dos seus gerentes e alto executivos.

As organizações confundem, freqüentemente, o papel do patrocinador. Às vezes, o patrocinador não é envolvido suficientemente no projeto. Outras vezes, o patrocinador é muito envolvido e age como um super gerente de projeto gerando conflitos e problemas.

Os patrocinadores têm de passar tempo com o gerente de projeto, a equipe e o cliente. Os executivos aprenderão como tornar-se mais eficazes e podem, até mesmo, gerar mais negócios. Projetos complexos precisam patrocinadores que sejam mais líderes que gerentes, pessoas que estabeleçam a direção para o futuro, comuniquem através da visão, criem alinhamento, equipes de alto-desempenho e que sejam altamente focados em planejar metas de curto prazo. Projetos complexos precisam de líderes que inspirem as pessoas e as mantenham unidas em um time motivado e dirigido por uma visão de futuro comum.

Um bom patrocinador acrescenta valor ao projeto e desempenha diferentes funções durante o ciclo de vida do projeto: conselheiro, catalisador, motivador, eliminador de barreiras, definidor de limite. Ele ou ela tem de unir o gerente de projeto com a administração superior. Acima de tudo, o patrocinador deve ser envolvido do inicio ao fim. Considerando as tarefas iniciais essenciais eles devem:

  • desenvolver um rascunho inicial sobre a missão do projeto, objetivos, riscos e restrições;
  • identificar o gerente de projeto adequado; 
  • vender o projeto para a administração superior, os membros da equipe e os demais stakeholders do projeto;  e
  • comunicar a importância da missão do projeto.

Durante a execução, o patrocinador deve ser informado do progresso e status do projeto. O patrocinador e o gerente de projeto têm de se encontrar regularmente para examinar os problemas, as lições aprendidas e as notícias boas e ruins. Os dois devem evitar usar o e-mail como único meio de comunicação e devem falar, pelo menos através de telefone, uma vez por semana. Reuniões face-a-face criam proximidade e consolidam o relacionamento.

O patrocinador também tem de fazer o papel de “líder de mudança”. Como Peter Senge, autor de A Dança da Mudança, diz, “Em essência, líderes são genuinamente comprometidos em fazer mudanças profundas, neles e nas suas organizações. Eles naturalmente influenciam os outros com sua credibilidade, capacidade, e comprometimento. E eles atingem muitas posições”.

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