Bem-vindo à Zona de Desconforto

Publicado: 03/01/2007 em Artigos

Artigo publicado na Info CORPORATE, em 9/11/2006

Em uma era de empresas hiperconectadas, poucas companhias alcançarão seus objetivos estratégicos sem integrar o processo de tomada de decisões corporativas com os sistemas de TI. A mentalidade nós versus eles deve desaparecer, trazendo novas oportunidades e desafios em 2007.

Info CORPORATE

Análise

Os modernos princípios e práticas de gestão nunca viram algo como a emergente empresa hiperconectada, onde tantas pessoas têm o poder de influenciar e tomar decisões, geralmente de forma bastante aleatória. Conforme se amplia a teia de pessoas que têm algo a dizer sobre crescimento, lucratividade e inovação, um processo de tomada de decisões mais rico e integrado dará um grande salto à frente. Durante os próximos três anos, a empresa hiperconectada aumentará o foco na interdependência, intensificará a necessidade da partilha de informações entre as diferentes empresas e setores e orientará o processo de tomada de decisões para a propriedade conjunta. O grosso das estratégias corporativas e tecnológicas estará invariavelmente associado, com decisões tomadas por meio da combinação e do equilíbrio entre pontos de vista, implicações e contexto, e por meio da eliminação das linhas territoriais entre unidades corporativas e partes interessadas.

O Que Você Precisa Saber

Então, por que a tomada de decisões de forma integrada está na agenda de 2007, e não esteve no ano passado nem estará dentro de um ano? Porque a janela de oportunidades corporativas – alimentada pelos renovados investimentos e pelo relatório do Fundo Monetário Internacional prevendo um crescimento econômico mundial de 5% – agora está aberta. No contexto das empresas hiperconectadas, quando todos os administradores compreenderem plenamente como projetar, desenvolver e entregar os serviços e produtos certos, para os clientes certos, na hora certa, no local correto e pelo preço certo, a qualidade das decisões estratégicas será muito melhor. Os líderes devem atuar rapidamente para identificar o valor ao longo de funções e perspectivas, para coordenar o processo de tomada de decisões em todos os setores da empresa e para obter vantagens competitivas. Atrasos ampliarão a distância entre líderes e seguidores.

Previsões

Em 2007, duas previsões associadas terão implicações substanciais para o processo de tomada de decisões para líderes corporativos, funcionais e do setor de TI. São elas:

  • Comportamentos que reforçam a separação entre negócios estratégicos e o processo de tomada de decisões no setor de TI desaparecerão até 2009. Esqueça o alinhamento. Aqui se trata de assimilação, com empresas e líderes de TI trabalhando de forma integral, aberta e colaborativa para alavancar seus conhecimentos e pontos de vista. Projetos antes considerados somente pertinentes ao setor de TI, e iniciativas estratégicas que antes eram consideradas somente pertinentes à empresa, se tornam interligados na medida em que exploram a TI para entregar um maior valor corporativo.
  • Até 2009, 40% das decisões estratégicas serão tomadas por pessoas com conhecimentos corporativos e de TI combinados; até 2012, o percentual crescerá para 60%. O processo de tomada de decisões está se movendo de forma clara e inquestionável em direção às pessoas que têm conhecimentos e experiência nos negócios. Processos corporativos de missão crítica estão invariavelmente associados ao setor de TI em uma relação simbiótica. No longo prazo, os novos tomadores de decisões precisarão de conhecimentos tanto corporativos quanto de TI, equilibrando oportunidades e estratégias com aspectos práticos operacionais que incrementem a execução. Enquanto isso, eles se tornarão catalisadores para que os líderes corporativos, funcionais e de TI compreendam os pontos de vista uns dos outros.

Principais Descobertas

  • Quatro principais impulsionadores dos negócios estratégicos – foco no cliente, alcance global, cadeias de valor ampliadas e inovação – demandarão níveis sem precedentes de coordenação com pessoas próximas e distantes. A ação moverá de forma contínua em direção às interfaces (isto é, em direção aos pontos de contatos humanos) na medida em que a tomada de decisões procurem integrar objetivos e maximizar valor para as diferentes partes interessadas. Virtualmente, nenhuma empresa alcançará seus objetivos estratégicos sem um processo coordenado de tomada de decisões.
  • A auto-avaliação dos CIOs realizada pelo Gartner revela um padrão interessante. Os CIOs de empresas que adotam novas tecnologias de forma agressiva gastam mais tempo do que seus colegas moderados ou conservadores na construção de relacionamentos, compreendendo intimamente os requisitos de desempenho para cada área corporativa, e definindo os processos para identificar e executar rapidamente as oportunidades proporcionadas pela TI. Painéis de instrumentos de múltiplas camadas poderão solidificar a credibilidade pessoal e corporativa de líderes de TI ao proporcionar métricas quantitativas para qualquer projeto, especificando metas e benefícios.
  • Em um estudo global sobre CEOs da IBM, “Expandindo o Horizonte de Inovações” (2006), os CEOs identificaram três maneiras para acelerar a inovação: por meio de mudanças substanciais nos modelos corporativos, usando a colaboração com parceiros externos, e por meio de uma orquestração e comportamento de equipe entre tomadores de decisões corporativos e do setor de tecnologia. Muitos líderes corporativos e de TI continuam a se comportar como se fizessem parte de equipes opostas, competindo uns contra os outros, no lugar de competir contra concorrentes externos novos ou já estabelecidos.
  • Na análise sobre Perfil de Personalidade Corporativa do Gartner, as empresas culturalmente agressivas se comportam como as de maior grau de coordenação em todos os domínios do processo de tomada de decisões. Sua coordenação transparece nos princípios flexíveis de governança para financiamento, convivência e diálogo, a partilha aberta de informações e a seleção inteligente de líderes. A coordenação lhes permite aproveitar rapidamente as novas oportunidades e fazer a empresa seguir em frente. A coordenação é um atributo que vale a pena trabalhar.

Implicações Mercadológicas

  • Os pressupostos mudam em torno de quem toma decisões. A qualidade das decisões estratégicas crescerá rapidamente nas empresas que eliminarem de forma apropriada os limites do processo de tomada de decisões e reavaliarem seus pressupostos quanto a quem detém e informa as decisões. Embora as implicações sejam as mesmas em todas as unidades corporativas e funcionais, elas serão especialmente relevantes para as empresas que usam tecnologia para alimentar crescimento e inovação no mercado. Os setores de TI reativos se tornarão obsoletos.
  • Os setores de TI como gestores táticos de tecnologia, recebendo ordens de seus mestres corporativos, estão obsoletos. Surgirá um novo tipo organizacional – um que assume a liderança em informações, processos e relacionamentos, e que será tão astuto em termos corporativos quanto é astuto em termos tecnológicos. Conhecimentos corporativos e de TI combinados tornarão a contribuição dos investimentos em TI para o crescimento corporativo, a lucratividade e a inovação algo bem tangível.
  • As zonas de conforto desaparecerão. Os profissionais do setor de TI, os profissionais corporativos e os profissionais de setores funcionais não poderão permanecer desinformados ou fechados para a urgência e para as questões levantadas por seus colegas de trabalho. A interdependência exigirá cooperação e a troca aberta de informações. As partes interessadas não poderão ignorar as implicações implícitas, os impactos financeiros e os níveis de complexidade de seus planos estratégicos.
  • Comportamentos coordenados pretendem reduzir a tensão organizacional e derrubar paredes. Reduzir ou eliminar as barreiras que mantêm o setor de TI separado de suas contrapartes corporativas e funcionais produzirá decisões mais sólidas e melhor informadas. Por outro lado, quanto maior for a fricção organizacional, e quanto mais isoladas forem tais decisões, menos provavelmente se obterá um resultado ótimo.

Recomendações

Aplique os conhecimentos apropriados para o nível corporativo envolvido
Ser considerado um participante viável do processo de tomada de decisões estratégicas envolve compreender fundamentos corporativos em três níveis:Para as decisões no nível de CXO, os líderes de TI devem compreender e analisar as questões “mais amplas” e elaborar robustos pontos de vista alternativos para lidar com eles – tudo em termos corporativos. Para serem dignos de confiança, eles devem focar sua atenção para onde a empresa está indo e exigir uma compreensão do quadro mais amplo, influenciado por forças externas, tendência de mercado, concorrentes, clientes, recursos organizacionais, opções futuras e a estrutura do modelo corporativo. Para decisões no nível da unidade corporativa, os gestores de TI devem provar que compreendem as especificidades corporativas, fazem cumprir suas promessas e trabalham de forma eficaz com gestores subordinados da unidade corporativa. As decisões devem focar as estratégias para alcançar os objetivos do CXO, e requerem conhecimentos operacionais sobre como a unidade corporativa chega ao mercado para os produtos ou serviços que oferece. Para decisões no nível funcional, o pessoal de TI envolvido precisa saber quase tanto quanto os gestores ou papéis funcionais nas áreas levadas em consideração. Eles apóiam as estratégias, modelando sua elaboração e execução. Os conhecimentos aqui são muito específicos, como saber como as coisas realmente acontecem no nível corporativo.

Fique à frente do processo de inovação
Em 2007, os líderes de TI devem adotar uma abordagem sistemática para identificar, priorizar e satisfazer necessidades corporativas persistentes e emergentes. Dedique-se a destravar informações e a inteligência corporativa limitadas pelos processos corporativos. Além disso, para os líderes corporativos e do setor de TI, compreender como as mudanças impulsionadas pela tecnologia afetarão os mercados, os consumidores, as sociedades e as empresas terão impacto sobre como eles administram suas empresas. Os líderes de TI não poderão sozinhos fazer alguma diferença. Eles devem envolver suas contrapartes corporativas e funcionais de forma que o setor de TI possa redesenhar o modelo corporativo, por meio de novas estratégias competitivas ou de novos produtos ou serviços.

Fale a linguagem do dinheiro
Quando os líderes corporativos, funcionais e do setor de TI avaliam oportunidades e investimentos em termos de lucratividade, receitas, crescimento, riscos e ativos imateriais – medidas de recursos financeiros “duros” e “maleáveis” – a qualidade e a integração do processo de decisões estratégicas aumentará. Em 2007, os líderes de TI devem trabalhar com os líderes corporativos e funcionais para mensurar os efeitos de ativos imateriais e fazer avançar os métodos que melhorarão a qualidade e a integração do processo de decisões estratégicas. O desafio tem amplas implicações. O léxico da empresa moderna precisa de novos termos e verbos que captem o valor dos ativos imateriais na era da informação, os ativos como marca, gestão de conhecimentos, capital intelectual e processos corporativos únicos. Sem maneiras tangíveis de mensurar os efeitos dos ativos imateriais sobre o fluxo de caixa futuro, os líderes corporativos e do setor de TI ficarão a ver navios.

Invista na mudança organizacional – sem brincadeiras
A capacidade de mudar é o segredo do paradigma do processo integrado de tomada de decisões, ampliando ou estreitando a janela de oportunidades para acompanhar os comportamentos organizacionais. Em 2007, faça os devidos investimentos em competências para a mudança organizacional; ela deve ser institucionalizada. As empresas versáteis e adaptáveis possuem flexibilidade para adotar um processo distribuído de tomada de decisões, aprender com seus erros sem recriminações e desenvolver uma significativa taxonomia para diferenciar decisões estratégicas e não estratégicas. As empresas não poderão continuar a adiar, apenas debater ou reduzir a importância de se institucionalizar a competência para a mudança organizacional.

Elimine as barreiras de comunicação
Em 2007, minimize o tecniquês e use o vocabulário corporativo em suas mensagens. Os líderes de TI que conseguem transmitir uma estratégia significativa e voltada para questões corporativas facilitam a combinação de novas idéias e garantem que os setores de TI serão fundamentais para aquela combinação de idéias. Desse modo, os setores de TI poderão compreender os aspectos fundamentais da empresa, e, por outro lado, as unidades corporativas poderão compreender os aspectos fundamentais do uso da tecnologia. A comunicação não se refere à governança ou às decisões, mas, sim, sobre a criação de uma cultura de envolvimento corporativo e do setor de TI. Com esse intercâmbio, surgem inovações, com idéias de diferentes perspectivas emergindo para a superfície e sendo combinadas.

Coloque a brincadeira de apontar culpados para escanteio
Em 2007, pare de reclamar e, no lugar disso, repense como os líderes corporativos e de TI podem partilhar, transmitir e avaliar, em suas respectivas linguagens, a urgência e as perspectivas de risco das intenções uns dos outros. Inicie e participe de debates, discussões e veículos educativos que iluminem os diferentes pontos de vista. A brincadeira de apontar culpados entre o pessoal de TI e o corporativo continua a consumir energia e tempo demais, com ambas as partes reclamando que a outra simplesmente não a compreende.

Foque a execução de iniciativas conjuntas para a mudança
Em 2007, trabalhe com os líderes corporativos e funcionais para elaborar novos processos e métricas com a mudança interfuncional em mente, usando métricas que foquem os resultados, e reduzindo a ênfase no papel de qualquer uma das unidades organizacionais. oque os gargalos das iniciativas de mudança organizacional, como a delegação imprecisa de autoridade para a tomada de decisões, a má comunicação entre os departamentos e a falta de apoio nos mais altos níveis administrativos.

Pressupostos e Previsões do Planejamento Estratégico

Os relatórios de previsões do Gartner usam dois tipos de declarações para formular nossos conselhos aplicáveis para o futuro: Pressupostos do planejamento estratégico (SPAs) são acompanhados de uma probabilidade (0.1 a 0.9) que indica nosso grau de confiança de que a declaração está correta em termos de substância e momento. Essa probabilidade ajudará você a adaptar seu nível de tolerância a riscos às decisões sobre tecnologia. Previsões são declarações incontestáveis sobre o futuro e assim nunca têm uma probabilidade. Uma previsão indica que acreditamos que a declaração é verdadeira exatamente do modo como é expressa em termos de suas substância e momento. As previsões são conselhos aplicáveis.

Por Diane Morello,  Barbara Gomolski,  Simon Mingay,  Colleen M. Young,  John P. Roberts,  Raymond Laracuenta,  John Mahoney,  George A. Mansour, Robert Mack,  Michael Smith,  Bill Kirwin,  Michael Gerrard,  Steve Bittinger,  Ellen Kitzis

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