50 coisas para saber antes de ser CIO

Publicado: 30/03/2007 em Artigos

PAUL COBY, CIO da British Airways

Quantas vezes você já se deparou com uma situação em que, se tivesse ouvido – e seguido – os conselhos certos, sua vida seria muito mais fácil? Pessoais ou profissionais, as dicas de quem tem mais experiência podem ajudar muito a resolver problemas e evitar a famosa “reivenção da roda”. Paul Coby, CIO da British Airways, sentiu na pela a falta de alguns conselhos durante a sua carreira de CIO e decidiu, para ajudar aos novos e futuros colegas, compilar algumas dicas importantes para tornar o dia-a-dia do líder de TI mais simples.

CIO

Publicada em 15/03/2007 http://cio.uol.com.br/carreira/2007/03/15/idgnoticia.2007-03-15.8490313704

Capítulo 1: O início

#1.  Aproveite que você é o CIO. Poucos conquistam esta oportunidade. Portanto, você deve apreciar dirigir um departamento tão vital para a sua companhia, corporação ou agência governamental como é o de TI. Preste atenção ao equilíbrio entre a sua vida profissional e a familiar. Você sabe, bem lá no fundo, como ele deveria ser, mas provavelmente não consegue equilibrar as coisas. Faça o melhor possível e continue tentando! No final das contas, vai ganhar pontos com a sua família pela sua perseverança.   

#2. Planeje o seu tempo com cuidado. Eu, por exemplo, procuro gastar 20% do meu tempo em comunicação com o meu pessoal, 20% na gerência do meu departamento, 20% em projetos estratégicos específicos, 20% em negócios diversos da British Airways, 10% no nosso programa de mudanças e 10% em contingência. A melhor coisa em ser CIO é poder enxergar toda a empresa. As demandas – assim como as pressões – são imensas e podem consumir toda a sua energia. Controle o seu dia e estabeleça objetivos amplos, revendo-os a cada semana ou mês. Só uma coisa é certa, você não vai atingi-los. Mesmo assim, o ato de determiná-los é importante e os resultados vão surpreendê-lo, além de fazer surgir algumas questões interessantes.

#3. Não tenha medo da Tecnologia (com T maiúsculo) – aproveite. Você é o Chief Information Officer possuindo formação técnica ou não. Meu segredo inconfessável é ser historiador formado e originalmente um funcionário público. Talvez seja por isso que eu realmente goste de tecnologia e ainda me impressione com ela. Você é responsável pela TI e precisa entender os problemas para explicá-los aos seus colegas. Atualmente, ninguém pode saber tudo sobre todas as tecnologias e sistemas em uso – os especialistas dependem de outros especialistas para aconselhamento. Assim, fale com os seus, conheça suas forças e fraquezas, e saiba em qual julgamento pode confiar. Você precisa ser capaz de conhecer a tecnologia de modo a explicá-la aos seus pares de um modo empresarial.

#4. Torne-se um diretor não-executivo. Um negócio e os seus diretores executivos ficam muito diferentes quando observados do outro lado da mesa de reuniões do board. Você entenderá imediatamente aquelas questões suspeitas e cabeludas quando olhar com distanciamento. Contrariamente à crença popular, a maioria dos postos não-executivos não são mal pagos e têm responsabilidades legais onerosas. Não exagere, um é o bastante. Escolha algo que vala a pena, cuidado com start-ups arriscadas e gigantes próximas do colapso. Eleja que pode dar certo e que realmente precise do seu expertise em TI e negócios. O investimento de seu precioso tempo, seus conselhos e sua energia podem gerar satisfação.

#5. Tente ser humano. É um conselho difícil para aqueles que são introvertidos. As pessoas esperam muito dos diretores e dos CIOs. Eles querem liderança, mas também preferem trabalhar com alguém que não tenha medo de demonstrar suas emoções. Admita seus erros quando eles ocorrerem – com sorte eles serão pequenos.

#6.  A questão mais importante para você é o desempenho dos sistemas-chave diante dos seus contratos de nível de serviço. Sua tarefa primordial é assegurar a integridade operacional da sua companhia. Em uma empresa aérea, isto acontece 24 horas por dia, sete dias por semana, ao redor do mundo. Se você não consegue realizá-lo, nem pense em contar aos seus colegas como a TI pode ser um agente de transformação dos negócios.

#7.  Não existem projetos de TI, só existem projetos de negócios. A única função do seu departamento é fazer o seu negócio avançar. Por isso, qualquer investimento precisa ter um sólido retorno financeiro. Se não tiver, esqueça! Este mandamento é fundamental – esquecê-lo é extremamente comum e excepcionalmente perigoso para você e para o seu negócio. Sem ele, você não passa de um fornecedor de TI.   

#8. Conheça a sua indústria e aprenda a amá-la. Construa a sua própria estratégia de TI em torno dos objetivos da sua companhia. Invista tempo para compreender as questões estratégicas que impactam a sua empresa, o seu CEO e o board. Irão surgir desafios econômicos e ambientais, assim como desafios ligados à ação da concorrência e à regulamentação. Identifique-os, analise-os e alinhe seu departamento à estratégia da empresa.

#9. O seu relacionamento com os seus pares irá determinar seu futuro. Assegure-se de possuir gerentes de relacionamento que mantêm um pé no negócio e outro no departamento de TI. Eu conto como ‘cabeças de TI’ que agem como ‘mini CIOs’. Seu trabalho é ser os CIOs pessoais dos meus colegas diretores. O trabalho destas ‘cabeças de TI’ é fazer a área de tecnologia trabalhar para o negócio, assim como explicar as oportunidades e restrições para os usuários. Este é um trabalho realmente difícil, porém absolutamente vital.

#10. Comunique-se, comunique-se, comunique-se. Fale com o seu pessoal sobre os objetivos deles e da empresa. O melhor é o olho no olho. Conversas informais com grupos pequenos funcionam tão bem quanto com grupos grandes. Uma mensagem pessoal de e-mail de vez em quando é uma boa idéia, contanto que seja você mesmo quem escreve. Tenha certeza de que o pessoal sabe que pode falar com você ou lhe enviar um e-mail confidencial. Sempre responda qualquer aproximação, pessoalmente ou por e-mail, façam elas sentido ou não. Você precisa respeitar o seu pessoal se quer que eles te respeitem. Mas lembre-se que gente de TI busca fatos, lógica e análise, e não asserções e emoção.

#11. Faça benchmark da sua performance, e faça isso de uma forma que faça sentido para o CEO e seus colegas diretores. Benchmarking é vital, mas apenas se os resultados forem compreendidos por seus pares e pelo board. Por isso, o percentual de receita gasto em TI por outras empresas e concorrentes deve ser monitorado com carinho.

#12. Certifique-se de que os relatórios projetam a performance do departamento de TI dentro da empresa. Todos devem cantar a mesma música aos falar dos seus sucessos e do modo como vocês lidam com os problemas. Poucas coisas minam tanto a confiança dos clientes quanto o fato dos seus colaboradores ficarem discutindo tecnicismos. Mas lembre-se de que para ter sucesso aqui, é necessário que o seu pessoal seja convincente, e para tanto eles precisam acreditar em sua visão da TI.        

#13. A única função do seu departamento de TI é fazer o negócio avançar. Tente falar com o pessoal que pega no pesado no departamento, como, por exemplo, os líderes de projeto e os analistas de centros de serviço de TI. Um problema é tentar falar o que acham que você quer ouvir. Para evitar isso, tente falar sempre que possível com o pessoal da linha de frente.

Capítulo 2: Rodando macio

#14. Mantenha a TI simples. Nunca apresente a tecnologia como algo obscuro ou muito difícil para os demais executivos. O que quer que você faça, não deixe o seu pessoal dar a impressão de que eles são sacerdotes de uma religião misteriosa! Não use jargões e explique quais os benefícios para o negócio ou os impactos de um jeito que qualquer executivo possa compreender.

#15. Seja claro e transparente sobre a TI e alardeie os sucessos conquistados. Nós temos uma Feira anual de TI, basicamente financiada pelos nossos fornecedores, que expõem as nossas próprias conquistas e os seus equipamentos e serviços. Ela lota os “corredores” da nossa sede por dois dias. Já acontece há cinco anos. A feira de outubro de 2006 contou com 20 estandes da British Airways com pessoal de TI e da linha de frente, demonstrando seus projetos bem-sucedidos mais recentes e aproximadamente o mesmo número de estandes de fornecedores.

#16. A maioria dos projetos de TI que não dão certo, falham porque a proposição de negócio não foi trabalhada corretamente. Ou porque o negócio falhou em mudar os processos ou o pessoal que precisava trabalhar com os sistemas não tinha treinamento. Por isso, muitas consultorias vêem o Business Process Outsourcing como sendo a próxima grande oportunidade. Elas podem ajudar na transformação dos seus negócios, por um custo considerável. O seu departamento de TI deveria ser capaz de realizar o mesmo por um custo menor, mas, para tanto, você precisa polir a análise de negócios e mudar as habilidades do seu pessoal.

#17. Em muitas empresas, cada departamento desenvolve suas próprias capacidades de TI para escapar às padronizações, orçamentos e controles. Estas áreas “sombra” devem ser anexadas ou abolidas. Isto vai resultar em uma economia imediata de homens-hora e beneficiar a TI centralizada e padronizada, com economias de escala e mais segurança.

#18. Veja se consegue se tornar um campeão da “simplificação dos negócios” na sua empresa. Use a tecnologia como uma alavanca na direção da simplificação, da redução de custos e de um melhor atendimento aos clientes. Derrube a complexidade e os custos onde quer que os encontre.

#19. Não importa quão difícil seja o ambiente de negócios, não perca de vista a inovação. A tecnologia não pára. Idéias para usar TI não param de surgir. Assegure-se de que o seu pessoal está à frente das tendências e aproveite. Pode ser alguma idéia utópica ou uma mudança revolucionária, como “imprima o seu próprio cartão de embarque em casa”. A Arquitetura Orientada a Serviços (SOA), apesar de badalada demais, parece promissora, especialmente ao conectar as arquiteturas técnicas e processuais.

#20. Faça parte da sua empresa. Ajude outros departamentos quando eles estiverem em dificuldades. Quando os sistemas da British Airways entraram em pane no aeroporto de Heathrow, em Londres, nós desencadeamos um sistema de envio de mensagens de texto (SMS) em menos de 24 horas para os voluntários que estavam ajudando os nossos passageiros. E muitos dos voluntários eram pessoal do próprio departamento de TI. Você é parte da sua empresa, não parte de um fornecedor de TI que só se preocupa com as suas margens. Mostre isto aos seus colegas. E deixe claro que está preocupado com o negócio como um todo.

Capítulo 3: Expandindo os limites

#21. Use a sua autoridade e poder como CIO. Muitos CIOs que subiram dentro do departamento de TI não exercitam a autoridade da sua posição. Eles parecem relutantes em tomar decisões que poderiam tomar e se submetem a ‘departamentos mais importantes’. Quem faz isso erra! Veja se você consegue participar dos comitês mais importantes da sua empresa. Cada empresa possui alguns grupos ou comitês-chave. Procure seu lugar em alguns deles. Isso fará com que você interaja com seus colegas diretores em bases iguais. E fará com que o seu departamento sinta que sua voz é ouvida nas mais diversas questões de negócios, não apenas sobre TI. Isto fará de você parte da linha estratégica da companhia.

#22. O seu relacionamento mais importante é com o seu CEO. Tenha certeza de que você compreende a estratégia de negócios do seu CEO e apóie a sua execução. Dê o melhor de si para assegurar que os esforços do departamento de TI estejam alinhados com o direcionamento do CEO. Já que a tecnologia atinge toda a empresa, você tem um poderoso veículo para chegar a seus objetivos.

#23. Outro relacionamento importante é o que você mantém com os chefes de departamento. Tente compreender o que motiva seus colegas e o que eles esperam da TI. Estas expectativas vão variar enormemente. Numa companhia aérea, por exemplo, o diretor de operações aeroportuárias precisa de um serviço ininterrupto, 24 horas por dia 7 dias por semana; o diretor comercial quer websites de ponta para venda e atendimento, e o diretor de planejamento quer sistemas para otimizar cronogramas complexos. Você precisa fornecer tudo isso e entender as diversas agendas e necessidades.

#24. Empregue seu tempo com os membros do board que se interessam por TI. O board é mais importante do que você pensa. Existem membros dele que entendem de TI e poderiam eles próprios ser os CIOs ou CEOs de empresas de tecnologia. Ofereça-se para instruí-los de modo que qualquer discussão no nível do board seja bem-informada, pois outros membros irão procurá-los quando surgirem questões sobre TI – e avaliar a sua performance como CIO.

#25. Dê suporte efetivo aos serviços básicos de TI do seu presidente, CEO e colegas executivos. Elas não vão utilizar os sistemas mais importantes, mas eles dependem dos seus telefones celulares, PCs e PDAs se estiverem no escritório, em casa ou em viagem. Como eles podem confiar em você para gerir seus sistemas principais se eles não têm o acesso ao básico?

#26. Reduza os custos anuais das operações de TI a cada ano, qualquer que seja o aumento da demanda. Os CEOs sabem – porque os fornecedores externos contam a eles – que o custo unitário de telecomunicações e de TI está caindo. Vendedores de serviços de outsourcing de TI podem – e irão – oferecer reduções anuais substanciais. O melhor que você pode fazer é ser melhor do que eles. Você deveria ser capaz disso, já que ao contrário deles você não está produzindo uma margem de 10% ou de 20% – ou ainda mais elevada – ao fornecer serviços de TI para a sua empresa.

#27. Trabalhe próximo aos gerentes de finanças, RH e compras como se eles fossem parte da sua equipe. Como membro da liderança da sua empresa, o CEO e seus colegas irão julgá-los com relação ao seu controle de finanças e gerenciamento de pessoal e de fornecedores.

Capítulo 4: Gerenciando a equipe

#28. Empregue seu tempo desenvolvendo o pessoal que se reporta diretamente a você. Se você pode contar com aqueles que se reportam diretamente a você, possui um bem que não tem preço e que multiplica diversas vezes a sua efetividade. Sempre indique os seus auxiliares diretos e aprove todas as promoções do pessoal sênior. Tome muito cuidado com quem contratar e a seguir coloque para eles objetivos desafiadores, porém factíveis. Reveja-os a cada trimestre, individualmente se possível. Trabalhe com os seus subordinados diretos o máximo possível. Confie no julgamento deles tanto quanto possível. Tente saber o que eles precisam para atingir seu crescimento pessoal. Cuide da sua equipe, mas lembre-se que você deve substituí-los se eles não conseguirem atingir os seus objetivos.

#29. Pode ser o ditado gerencial mais antigo de todos, mas a sua equipe é o seu bem mais importante. Muitos CIOs ainda pensam mais no seu novo hardware, software, roteadores ou programas empresariais – mas eles estão errados. Você é totalmente dependente dos conhecimentos e compromissos do pessoal que trabalha com e para você, assim como do modo como você os gerencia. Lembre-se, você trabalha com seres humanos, não com máquinas. Em caso de dúvida, sempre pergunte o que eles pensam, assim como tenha em mente que tonos nós temos emoções, cometemos erros e precisamos de um aumento, bem como um pouco de diversão e de tempo livre fora do trabalho – mesmo que você não os tenha.

#30. Você dirige um departamento de TI. Tenha certeza de que você tem especialistas em TI. Estranhamente, alguns CIOs acham que falar sobre negócios torna-os atraentes ao negócio. Bobagem. Saber como a TI pode ser usada efetivamente vem sempre em primeiro lugar. A qualidade da sua equipe é vital para que você consiga adicionar valor à companhia. Treine-os e os recrute, nunca perca os melhores. Faça com que todos no seu departamento de TI saibam que um genuíno especialista em tecnologia é mais importante para você e para o negócio do que um executivo médio que sempre se pode promover ou recrutar.

#31. Mantenha o seu departamento sempre à frente. Entenda as principais tendências da TI. Há muita gente e farta literatura para ajudá-lo neste sentido. Se a Arquitetura Orientada a Serviços é o quente agora, você deveria saber se ela é real uma promessa não-realizada, e se ela pode ajudar ou destruir o seu negócio. Assegure-se de que a sua organização reflete as tecnologias de que você necessita.

#32. O departamento de TI deveria ser o centro de excelência na maioria das empresas no que tange ao gerenciamento de projetos. Assegure-se de que ele o é, e utilize isso em benefício do seu departamento e da sua companhia.

#33. Reconheça o papel vital representado pelo pessoal operacional de TI. Não deixe que a equipe de desenvolvimento de projetos fique com todas as glórias. Você depende da efetividade e do compromisso do seu pessoal operacional. Por isso vá ao data center e ao call center e agradeça o pessoal que passa as noites em claro para manter os sistemas em constante funcionamento. Eles são verdadeiros heróis.

#34. Acompanhe o “complexo de inferioridade” da TI. O pessoal de TI freqüentemente se queixa pelos corredores sobre “os executivos ignorantes”, em vez de bater o pé e defender seu ponto de vista. Assim, ao se erguer e declarar: “isto é ruim para a companhia, é um beco sem saída tecnológico”, eles balançam os ombros e ficam se queixando em torno da máquina de café sobre a ignorância do negócio com relação à TI. Eles devem assumir o risco – quando necessário – de enfrentar uma conversa dura de negócios, que eles podem perder. Mas é um risco que vale à pena ser corrido.

#35. Encoraje quem tem talento e identifique as estrelas em ascensão. Não existe nada mais gratificante do que ver alguém que você encorajou, ou indicou para um emprego, ter um sucesso superior às suas expectativas. Algumas vezes isso acontece devido a um talento natural, mas mais freqüentemente você precisa ser o mentor. Saiba quem são as suas estrelas em ascensão. Converse com eles sempre que possível. Encoraje-os e lhes dê visibilidade e apoio para que sirvam de inspiração ao restante da equipe.

#36. Estruture o departamento de TI. Ao tentar diversas estruturas com níveis crescentes de complexidade, de repente me dei conta que havia uma resposta muito simples. Você precisa basicamente de três box grandes e duas fatias finas. Os três box grandes são as operações de TI: rodar o que você já roda; entregar os serviços de TI, através de novos sistemas; e realizar mudanças de negócios – projetando os novos processos e sistemas que possibilitem estas transformações. As duas fatias finas são os relacionamentos com os departamentos de negócio e a gerência do departamento de TI. Assim, num esboço simples, um departamento de TI precisa somente de um CIO e quatro gerentes sêniores (operações, fornecimento, mudança e gerência do departamento), além do número certo de gerentes para ajudá-lo a administrar os relacionamentos com o negócio.

Capítulo 5: Asseguramdo o sucesso

#37. Reconheça os riscos do mundo moderno. Tome ações táticas efetivas e desenvolva uma segurança de TI efetiva e uma estratégia de controle. Nunca negligencie a segurança porque seus auditores não o farão. Aqui não se pode vencer sempre, mas você também não pode perder. Sempre esteja de olho na potencial ameaça e da situação de risco e olhe para dentro das redes de segurança, formais e informais. Invista o que for necessário e reveja pessoalmente o progresso mensal para mostrar que ele realmente valeu a pena. Se você está se adequando à lei Sarbanes-Oxley, primeiro encoraje e depois consiga que as pessoas façam a enorme quantidade de pequenas alterações que são essenciais para o compliance com a Sarbanes-Oxley. Não existe opção. Aqueles entre nós que já trabalham com a Sarbanes-Oxley reconhecem que ela é essencial para os negócios. Frequentemente nós da TI somos vistos como o elo mais fraco dessa cadeia. Assegure-se de que não somos.

#38. Trabalhe junto com os sindicatos. Alguns departamentos de TI são sindicalizados, especialmente no setor público – onde estão as maiores operações de TI. Você deve reconhecer a legitimidade dos sindicatos e assegurar-se de que seus representantes, eleitos e empregados, tenham acesso a você se e quando eles necessitarem. Escute as suas reivindicações – se forem assuntos genuínos – porque muitas vezes eles irão dizer a você o que você precisa escutar e lhe fornecendo um aviso. Muitas pessoas que acabaram se envolvendo com o sindicalismo são movidas pelo idealismo e querem proteger os empregados do que eles percebem como mau gerenciamento. Ás vezes eles têm razão. Assegure-se que as questões das relações industriais do dia-a-dia são bem atendidas pelos seus gerentes, de modo que você seja visto como alguém que pode ser procurado no caso de questões mais importantes. Não favoreça os sindicatos, mas também não os ignore.

#39. Monitore de perto os relatórios dos auditores externos e internos – aqueles que vão para o comitê de auditoria do board. Com freqüência, os únicos relatórios de TI detalhados que chegam no board são leituras desagradáveis escritas pelos auditores – monitore estes, desafie inacuidades e coloque em foco as questões genuínas.      

#40. Seja claro sobre quais são os seus objetivos e traduza-os em objetivos claros e mensuráveis. OK, isso é óbvio, mas é surpreendente o quão freqüente é negligenciado. Alguns dos seus funcionários irão desenhar objetivos facilmente atingíveis. Reveja pessoalmente o seu progresso através dos seus relatórios a cada trimestre. Tenha tantas métricas quantificáveis quanto possível e assegure-se de que o seu pessoal sabe os quão interdependentes eles são uns dos outros para obter sucesso.

#41. Divida a sua equipe em sub-grupos para lidar com os problemas. Todo o mundo pode ter uma opinião sobre qualquer coisa e o pessoal de TI não é diferente. Entretanto, as pessoas têm habilidades diferentes, por isso delegue a responsabilidade de áreas-chaves aos sub-grupos sob sua liderança. Isto eleva o conceito que eles fazem de si mesmos e encoraja as pessoas a confiarem no julgamento uns dos outros. O mais importante: isso acelera os negócios. Os nossos sub-grupos na British Airways, a propósito, são: planejamento de negócios, controle de pessoal, gerenciamento de portfólio de TI e padrões técnicos.

#42. Revise pessoalmente os grandes projetos antes que eles tornem-se operacionais. A pressão sobre líderes de projetos e suas equips para que os projetos sejam entregues na data e com o orçamento previstos é intensa. Gerentes de projeto tendem a ter personalidade forte e que superam objeções. Sendo assim, você deve insistir para checar pessoalmente os novos sistemas. Insista também para que os usuários estejam envolvidos nas ultimas revisões dos novos sistemas. Olhe o patrocinador do projeto nos olhos e pergunte, especialmente sobre treinamento dos usuários e as mudanças nos processos de negócios.

#43. Olhe para cada centavo gasto. Com intervalos regulares, faça uma limpeza em PCs, telephones e celulares não utilizados. Reduzimos os gastos operacionais de TI em 45% em cinco anos, ao mesmo tempo em que aumentamos a qualidade de nossos principais sistemas. Preste atenção aos detalhes.

#44. Reforce os padrões técnicos de seu departamento e entenda o custo total de propriedade. Todo mundo tem padrões técnicos, mas poucos os reforçam devido às pressões por novos sistemas. Bons padrões reduzirão a complexidade e a redução da complexidade irá diminuir os custos e o tempo de entrega. Os vendedores de tecnologia costumam empurrar novidades e upgrades, mas o custo e a complexidade desses novos sistemas muitas vezes não compensam os benefícios. Então, entenda o custo e a complexidade antes de qualquer decisão.

#45. Pague pelo desempenho. Recompense aqueles que realmente entregaram, usando os mecanismos que você tiver. Eu e meu time de líderes classificamos nossa equipe de gerentes seniors todos os anos. Isto provoca o debate. Deixe muito claro aos seus funcionários – por meio de uma anotação feita a mão, por exemplo – que foi sua a decisão de lhes dar um aumento ou uma promoção.

#46. Seus fornecedores têm tanta importância quanto a sua equipe. Não importa se você terceirizou todas as operações de TI com um único fornecedor ou se ainda gerencia tudo pessoalmente como fazemos na British Airways, você deve saber que continua sendo o responsável pela área de tecnologia. O CEO não quer saber se foi o pessoal terceirizado ou se foi a sua equipe que derrubou o link. Você o fez – porque você é o CIO. Então, o seu sucesso depende totalmente de seus principais fornecedores. Hoje em dia, gestão de redes e suporte são assuntos tocados frequentemente por terceiros. Então, eles devem ser gerenciados tão bem quanto qualquer pessoa do time interno. Lembre-se, entretanto, que trata-se de uma relação diferente. Não espere lealdade à sua companhia a não ser que você pague muito bem pore la – e mesmo assim, seria bobagem acreditar totalmente.

#47. Nos momentos bons, desenvolva um relacionamento pessoal com o pessoal top de seus fornecedores. A maior parte das coisas na vida dependem de relações pessoais, especialmente se eles se comprometerem em te ajudar em uma crise. Você deve desenvolver relações pessoalmente com o pessoal mais sênior, que irá realmente poder te ajudar se o sistema, serviço ou o pessoal do fornecedor te deixar na mão. Aproxime-se deles quando as coisas estiverem bem e então dê um telefonema quando for necessário.

#48. Tenha certeza de que você é contato da companhia com todos os principais fornecedores de TI. Minha visão é que, se TI importa para a sua empresa (seja para diferenciação ou para melhorar o desempenho operacional), ela é estratégica demais para ser totalmente terceirizada. Então, converse muito bem com seu CEO e com o CFO sobre este assunto – antes que algum vendedor o faça.

#49. Seja o cérebro da TI. Fornecedores externos e terceiros sabem que devem acabar com essa função para poderem vender mais seus produtos e serviços. Então, você deve manter – ou desenvolver – sua habilidade de fazer escolhas tecnológicas que atendam às necessidades de negócios. Nenhum fornecedor de TI é bom em tudo – então porque acreditar quando os vendedores dizem isso?

#50. Não deixe o departamento de compras estragar seu relacionamento com os fornecedores. Eles normalmente vêem as relações com fornecedores no modelo ganha/perde, como um conflito, na qual cada centavo deve ser economizado. No entanto, nas áreas críticas de TI você deve construir relações genuinamente colaborativas, com contratos ganha/ganha. Deixe a área de compras lidar com o que é commodity.

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