Qual o valor das iniciativas de Gestão de Projetos

Publicado: 25/04/2007 em Artigos

Por JOSÉ IGNÁCIO JAEGER NETO, PMP

O principal questionamento das organizações em relação às iniciativas de melhoria na gestão de projetos tem sido: “Qual o valor destas iniciativas?”. Na atual situação econômica, cada centavo investido deve ser justificado, e os resultados devem ser tangíveis. A boa notícia é que métricas tangíveis para gestão de projetos podem ser estabelecidas, se as perguntas certas forem feitas e um sistema de avaliação apropriado for utilizado.

O que é valor

A definição mais comum a respeito de “valor” é relacionada a valor monetário, ou seja, em moeda corrente. Quando um investidor busca retorno sobre o capital, ele é expresso como uma parcela sobre o investimento original. Entretanto, o termo “valor” tem uma conexão um tanto distante de dinheiro como, por exemplo, quando se quer avaliar um aumento no tempo de disponibilidade de um sistema ou um melhor controle sobre o cumprimento de prazos.

O valor de um investimento em novos processos ou sistema poderia ser visto como a habilidade de aumentar o desempenho e produtividade da empresa. Mas desempenho e produtividade são apenas dois aspectos possíveis da medição da utilidade de uma iniciativa. Outras medidas poderiam incluir inovação, reestruturação dos processos, padronização nas informações e até uma maior dedicação dos funcionários advinda da noção de um melhor controle. 

Como medir o valor da gestão de projeto

Os métodos tradicionais de medição do valor da gestão de projetos envolvem termos financeiros e de eficiência (tempo, custo, escopo), e geralmente estão limitados ao retorno sobre o investimento de um projeto específico. Entretanto, hoje, existem formas mais amplas de avaliar o impacto das práticas de gestão de projeto, que possibilitam visualizar com maior clareza, precisão e utilidade os resultados da implementação da gestão de projetos para uma organização. 

Mas o que deveria ser medido para determinar o valor da gestão de projetos para uma organização? Atualmente, o principal critério utilizado para priorizar o investimento é o chamado ROI – retorno do investimento. O ROI é uma medida de rentabilidade calculada com base na divisão do valor total ganho pelo valor total gasto necessário para produzir este ganho. Esta metodologia calcula a taxa de retorno, em termos percentuais, considerando os desembolsos e as entradas associadas ao projeto. Naturalmente – pelo menos em tese –, quanto maior for o ROI, mais desejável será um investimento. Acontece que o ROI é uma metodologia que foi criada há décadas com a finalidade de avaliar investimentos na indústria de produção em massa e dificilmente se aplica a segmentos voláteis e dinâmicos (tais como a TI – Tecnologia de Informação).

ROI – Retorno do Investimento
Este índice financeiro mede o retorno de determinado investimento realizado e contabilizado em meses nos quais ele será amortizado para então começar a gerar lucros. O cálculo do ROI possui diversas metodologias, algumas simples, outras não. Cada metodologia varia em função da finalidade ou do enfoque que se deseja dar ao resultado. Um dos métodos de calcular este índice é (ROI = Lucro Líquido ÷ Investimentos), que representa o retorno que determinado investimento oferece. Geralmente é utilizado para determinar o retorno de investimentos isolados, pois retorna o valor percentual desse investimento. Invertendo-se a relação (ROI = Investimento ÷ Lucro Líquido), obtém-se o tempo necessário para se reaver o capital investido.

O ROI mede como efetivamente um investimento é empregado para produzir um rendimento. Entretanto, medidas financeiras, isoladamente, não possibilitam uma visão clara de valor.

Métodos de ROI têm sido largamente discutidos como procedimentos possíveis para avaliação de investimentos. A suposição básica dos métodos de ROI é que um investimento, hoje, deveria se render a um retorno positivo no futuro. Existem três métodos mais comuns que utilizam ROI: Valor Presente Líquido, Fluxo de Caixa Descontado e Período de Payback. Métodos de ROI devem ser a escolha natural para organizações que estão comprometidas com disciplinas financeiras rigorosas e com expectativas de economias diretas mensuráveis dos seus investimentos. Embora os procedimentos de justificativa financeira sejam extensamente usados, eles têm sido amplamente criticados na literatura, por várias razões. Tais métodos são incapazes de capturar muitos dos benefícios intangíveis que investimentos, tais como em TI, trazem para a organização.

Diferentemente de medições financeiras, a maioria das medições operacionais oferece indicadores claros e precisos. Quando eles indicam melhorias no nível operacional os indicadores financeiros também melhoram, mesmo que indiretamente ou após algum tempo. Para se atingir o sucesso, os indicadores financeiros devem ser complementados com indicadores operacionais.

Embora alguns ganhos obtidos com iniciativas de melhoria na gestão de projetos possam ser considerados adequados para uso de métodos tradicionais de avaliação de investimentos, são os benefícios intangíveis, ou benefícios não-financeiros, junto com custos indiretos do projeto que complicam o processo de justificativa.

Muitas organizações têm utilizado a abordagem do BSC – Balanced Scorecard para medição e gestão organizacional, um sistema de desempenho-medição multidimensional. O BSC provê uma descrição clara do que as empresas deveriam medir para “balancear” a perspectiva financeira.

BSC – Balanced Scorecard
Metodologia disponível e aceita no mercado desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os métodos usados na gestão do negócio, dos serviços e da infra-estrutura, baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI como solução de apoio, relacionando-a à gerência de serviços e garantia de resultados do negócio. Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade; passos estes implementados através de indicadores de desempenho. Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administração de serviços e busca da maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial: (1) financeira; (2) clientes; (3) aprendizado e crescimento; e (4) processos internos.

O mercado tem mostrado que a criação de valor para os stakeholders é a chave para o sucesso organizacional. Empresas que possuem foco nos seus acionistas, clientes e empregados têm obtido melhor desempenho do que as que não fazem isto. Desta forma, para levar a cabo iniciativas que sejam valorizadas pelos stakeholder, deve-se procurar aquilo que grupos chaves de stakeholders atribuem como estratégico, e desenvolver medições que atendam a estes grupos.

Stakeholder
Parte interessada ou interveniente, refere-se a todos os envolvidos em um processo, por exemplo, clientes, colaboradores, investidores, fornecedores, comunidade, etc.

Então, quais seriam as métricas mais adequadas para determinar os benefícios da gestão de projetos para as organizações? Enquanto as medidas financeiras não são suficientes, a abordagem do BSC fornece um sistema eficiente e eficaz, para executar as estratégias da organização. Sua utilização para demonstrar como a gestão de projetos pode trazer benefícios para a organização é o melhor caminho para justificar os investimentos das empresas nesta área.

E isto é o que as pesquisas nesta área apresentam: a gestão de projetos definitivamente adiciona valor às organizações. Melhorias significativas têm sido alcançadas em medições financeiras (ROI), clientes (satisfação), processos/projetos (custo, escopo, tempo, qualidade), e aprendizagem e crescimento (empregados, produtividade). 

O valor exato que pode ser esperado da gestão de projetos dependerá, é claro, de uma variedade de fatores: como será feita a sua implementação, quais os recursos financeiros disponíveis, os tipos de projetos executados pela organização, o nível de capacitação dos recursos humanos, as ferramentas e técnicas empregadas, a importância política e econômica dos seus clientes, e por ai adiante. E o mais importante ainda, todas aquelas organizações que não colocarem em prática iniciativas de gestão de projetos vão estar em posição de desvantagem em relação as que fizerem isto, sejam elas seus clientes, fornecedores ou concorrentes.

Como determinar o valor esperado

Uma das formas mais empregadas de se decidir por levar adiante iniciativas de mudanças nas organizações é olhar para o mercado, para os clientes, fornecedores, concorrentes, e ver o que eles estão fazendo em uma determinada área. É olhar para a sua indústria e observar quais são as melhores práticas que têm sido utilizadas, quais resultados têm sido atingidos, o que tem levado as organizações a adotarem determinadas tecnologias e ferramentas. É olhar para os seus problemas e ver que soluções o mercado tem empregado. A tudo isto é atribuído o nome de benchmarking.

Benchmarking
É uma técnica que consiste em acompanhar processos de organizações concorrentes ou não, que sejam reconhecidas como representantes das melhores práticas administrativas. É um processo de pesquisa, contínuo e sistemático, para avaliar produtos, serviços e métodos de trabalho, com o propósito de melhoramento organizacional, procurando a superioridade competitiva.

O benchmarking é uma das mais antigas ferramentas de gestão. Seu propósito é estimular e facilitar as mudanças organizacionais e a melhoria de desempenho das organizações através de um processo de aprendizado. Isto é feito de duas maneiras:

  • Identificando resultados excelentes, geralmente mensurados através de métricas ou indicadores. Tais resultados servem de estímulo para os esforços de melhoria e dão uma garantia de que, através de esforços inteligentes, tais resultados poderão ser igualados.
  • Identificando as chamadas melhores práticas que, geralmente com alguma adaptação à cultura e às peculiaridades da organização, podem servir de referência para uma mudança que leve a melhores resultados.

O objetivo principal de se fazer benchmarking é implementar mudanças que levem a melhorias significativas nos produtos e processos da organização e, conseqüentemente, nos seus resultados. Qualquer organização, pública ou privada, com ou sem fins lucrativos, de qualquer setor ou porte pode utilizar o benchmarking para entender e melhorar os seus processos. 

Enquanto benchmarking é o processo de identificação de referenciais de excelência, benchmark é o referencial de excelência em si. Uma das formas de se obter o referencial de excelência em si (quem representa o benchmark), é tomar como base pesquisas de mercado produzidas com foco uma determinada prática e iniciativa que se deseja adotar na organização. 

Na área de gestão de projetos, existem várias pesquisas publicadas apresentando o que as organizações têm feito na área de gestão de projetos, tais como: Pesquisa Maturidade e Sucesso de TI, MPCM – Maturity by Project Category Model, por Russel Archibald e Darci Prado; Estudo de Benchmarking em Gestão de Projetos Brasil, PMI-RJ – Seção Rio de Janeiro do PMI; e The Value of Project Management Survey, CBP – Center for Business Practices. 

Mais do que um simples “modismo”, a gestão de projetos tem sido aplicada em todos os tipos de organizações e, existem várias pesquisas que demonstram os resultados que as empresas têm obtido na implementação de melhorias nas suas práticas de gestão de projetos. 

A pesquisa “The Value of Project Management Survey” realizada em 2002 pelo CBP – Center for Business Practices aponta que 94% das empresas consideram que a implementação da gestão de projetos representa significativos ganhos para as suas organizações. Estas empresas relacionam melhorias em resultados financeiros, satisfação dos clientes, desempenho dos projetos e processos e medidas de crescimento e aprendizagem organizacional. 

Que tipos de melhorias uma empresa poderia esperar com a gestão de projetos? As respostas da pesquisa indicam:

  • 50% de melhorias na execução dos projetos e programas;
  • 88% nos retorno dos investimentos;
  • 33% na satisfação dos clientes; e
  • 36% na satisfação dos empregados.

As iniciativas destas organizações incluem a implementação de escritórios de gestão de projetos, metodologias de gerenciamento de projetos, software e ferramentas, a integração da gestão de projetos com os demais processos da organização, treinamento em métodos e técnicas e o desenvolvimento de programas de capacitação de gerentes de projetos.

The Value of Project Management Survey (2002)

Resultados financeiros obtidos com as melhorias na organização
Retorno do investimento 88%
Retorno do capital empregado 25%
Produtividade 61%
Aumento das vendas 34%
Valor econômico adicionado 77%
Melhorias das relações com os clientes
Satisfação do cliente 33%
Participação no mercado 6%
Retenção de clientes 22%
Novos clientes 31%
Melhorias obtidas nos projetos e processos
Atendimento dos requisitos 43%
Desempenho de cronograma 49%
Desempenho de orçamento 50%
Estratégias de negócio 49%
Tempo de comercialização [time to market] 43%
Conclusão dos projetos 51%
Erros nos processos 32%
Mudanças de escopo 31%
Utilização dos recursos 50%
Defeitos 23%
Retrabalho 18%
Riscos de projeto 19%
Melhorias no aprendizado e crescimento da organização
Satisfação dos empregados 36%
Produtividade dos empregados 32%
Motivação dos empregados 14%
Rotatividade dos empregados 4%
Tempo de treinamento 33%

Fonte: CBP – Center of Business Practices

Utilizando dados de pesquisas para justificar iniciativas de gestão de projetos

Então, o que você precisa saber sobre o valor da gestão de projetos e por quê? Você precisa saber que valor outras organizações têm obtido com estas iniciativas. Você deve ter a habilidade de desenvolver um sistema de métricas para a sua própria organização. E você deve aprender como vender gestão de projetos para os seus executivos. 

Você pode apresentar os resultados obtidos por outras organizações com implementações de gestão de projetos, disponíveis em pesquisas e publicações. Estes valores podem servir de modelo para as medições na sua empresa. Você também pode apresentar dados sobre o sucesso e fracasso das organizações no gerenciamento de seus projetos, sobre níveis de maturidade das organizações. 

Então, agora que você possui uma série de dados adicionais, como você deveria “vender” a idéia de gestão de projetos para seus executivos? Novamente as pesquisas apresentam resultados importantes. Na comunicação dos benefícios da gestão de projetos para os executivos, as seguintes estratégias têm sido eficazmente empregadas:

  • Foco no resultado dos negócios, compreendendo as prioridades de negócio da organização e discutindo gestão de projetos em um contexto mensurável de resultados quantitativos e efetivos.
  • Explicando o valor da gestão de projetos em termos de tempo, custo e escopo, sem exagerar na ênfase da linguagem técnica.
  • Compreendendo como a gestão de projetos se encaixa na organização em termos de metas estratégicas e operacionais, em um contexto que faça sentido para os executivos.

As informações neste artigo podem ser usadas para auxiliar a você construir e justificar uma iniciativa de gestão de projetos na sua organização. Não existe dúvida de que a gestão de projeto adiciona valor aos negócios da organização. Agora cabe a você vender esta idéia.  

Bibliografia

  • Pesquisa Maturidade e Sucesso de TI, MPCM – Maturity by Project Category Model, por Russel Archibald e Darci Prado – www.maturityresearch.com.
  • Estudo de Benchmarking em Gestão de Projetos Brasil, PMI-RJ – Seção Rio de Janeiro do PMI – www.pmirio.org.br.
  • The Value of Project Management Survey (2002), CBP – Center for Business Practices – www.cbponline.com.
  • The Value of Project Management – Validating the positive impacts of project management on organizations, PM Solutions White Paper, www.pmsolutions.com.

José Ignácio Jaeger Neto, PMP jaeger@via-rs.net
Gerente de Projetos da PROCERGS com 30 anos de experiência na área. É certificado PMP – Project Management Professional pelo PMI – Project Management Institute, membro fundador do PMI-RS, tendo atuado como Diretor de Comunicação do PMI-RS [2001-2004] e Conselho Fiscal [2005-2006]. Professor de Gerenciamento de Projetos [UNISINOS, ESPM e PUCRS] e de Tecnologia da Informação [FGV e UCS]. Bacharel em Administração de Empresas pela FAPA, Especialização em Sistemas de Informações e Telemática pela UFRGS e Extensão em Marketing pela ESPM. É co-autor do livro Engenharia de Informações – Conceitos, Técnicas e Métodos [1993] e trabalhou durante 5 anos na Comissão de Estudos da ABNT – Processos de Ciclo de Vida de Software – Norma NBR ISO/IEC 12207. Atualmente é gerente de programa do PPGP – Programa PROCERGS de Gestão de Projetos.

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