Lidando com a fase inicial de um projeto

Publicado: 21/05/2007 em Artigos

Por LOREN GARY
Harvard Management Update Letter

O plano geral que você elabora ao final da fase inicial do projeto ajuda-o a administrar as expectativas dentro da comunidade do projeto e a empresa como um todo.

Fonte: IETEC – Instituto de Educação Tecnológica

O gerenciamento de projetos costumava ter a ver com a eliminação de incertezas. Detectavam-se todos os problemas desde o início, pensava-se tudo em termos de escala, seqüência e dimensão e ajustavam-se as expectativas de modo que a implantação pudesse ser’o mais rotineira possível. Com certeza havia sempre algumas surpresas, mas quando se estava remodelando a quinta fábrica em um ano, conseguia-se prever muito bem o que estava por vir.

Nos projetos de hoje entretanto, não importa se de desenvolvimento de novos produtos, implantação de TI, engenharia civil ou melhoria de processos internos, simplesmente não se consegue eliminar grande parte da incerteza que envolve o gerenciamento de informações.

Se você estivesse remodelando a fábrica de calçados de uma empresa, diz David Schmaltz, consultor em gerenciamento de projetos de Walla Walla, Washington, talvez apenas 10% do trabalho devesse ser dedicado a construir a nova linha de produção, mas 50% teria de estar voltado para a incerteza em torno de que estilo de sapatos venderia melhor no próximo trimestre. Não existe um meio objetivo de determinar que estilo será o mais atraente para os compradores, de modo que a capacidade de adaptação passa a ter maior valor. Assim, em vez de tentar cortar caminho rumo ao mercado construindo mais rapidamente as linhas de produção, a empresa se concentra em construir linhas de produção que possam acomodar mais facilmente mudanças nos estilos de sapatos”.

Se você está encarregado de um projeto complexo, toda a conversa que ouve em conferências de negócios sobre a importância de ser capaz de administrar incertezas e adaptar-se a desdobramentos não previstos assume um novo caráter de necessidade. Agora, como transformar essa conversa em ação?

Estudos de gerentes de projeto excepcionais em indústrias que exigem rapidez na chegada do produto ao mercado mostram que a fase inicial de um projeto complexo, freqüentemente chamada de “primeira ponta difusa”, tem um impacto desproporcionalmente grande nos resultados finais. Todas as recomendações que se seguem partem de uma percepção contra-intuitiva: o enfoque operacional tradicional do gerenciamento de projetos irá fadar ao fracasso um projeto complexo.

Cuidado com as incertezas
“É muito fácil olhar para uma situação difusa e, com base em pouquíssima experiência, pressupor que sabemos tudo sobre ela”, diz Schmaltz, autor de “The Blind Men and the Elephant: Mastering Project Work – Os Cegos e o Elefante: Dominando o Trabalho em Projetos” (Berrett-Koehler, 2003). Isso leva rapidamente à conclusão de que você já sabe qual seria a solução e à necessidade de partir direto para a implementação.

Resista a este pensamento operacional e, em vez disso, concentre-se em articular o problema o mais claramente e amplamente possível. “Definir o problema primeiramente nos dá maior grau de liberdade para resolvê-la”, diz Bob Gill, presidente da Product Development and Management Association (PDMA), associação profissional sem fins lucrativos sediada em Mt. Laurel, Nova Jersey. “Em vez de supor que aquele seu equipamento de rebitamento está funcionando lentamente demais, se você der um passo atrás e disser:  “A verdade é que meu custo de fabricação do produto é alto demais”, você abrirá espaço para alternativas possíveis para resolver o problema, como, por exemplo, redesenhar o processo de modo que o produto requeira menos rebites.”

Obtenha apoio
“Muitas organizações desenvolvem o plano para executar o projeto e esperam construir cooperação em torno dele”, diz Gill. Mas projetos complexos freqüentemente requerem o apoio dos principais interessados antes que se possa chegar a um entendimento consistente da natureza e escopo do que precisa ser feito. “É por isso que se deve primeiro obter apoio para desenvolver o plano, antes de implementar o projeto”.

A meta aqui é atingir o que Schmaltz chama de coerência: fazer com que as perspectivas de diferentes interessados convirjam para uma compreensão coletivamente significativa do problema.

Peça a pessoas em uma variedade de grupos que tenham possibilidade de serem afetados pelo seu projeto que o ajudem a explorar o espaço de oportunidades, aconselha Peter Koen, professor da Escola Howe de Gestão de Tecnologia do Instituto Stevens de Tecnologia (Hoboken, Nova Jersey). “Fazer perguntas diretas sobre as necessidades não atendidas e o valor do que você está fazendo pode ajudar a prevenir resultados insatisfatórios ao longo do caminho como, por exemplo, lançar produtos em um mercado já maduro e em declínio”.

Outras perguntas a fazer: O que você acha que é o problema aqui? O que está em jogo? De que recursos precisamos e onde podemos encontrá-los? Com quem mais devo conversar? À medida que convida outras para o trabalho de definir o problema, você logo percebe que a comunidade afetada pelo seu projeto é muito maior do que você inicialmente imaginou.

Ela também muda com o tempo, aponta Chuck Kolstad, CEO da Antara, sediada em Campbell, uma empresa de alta tecnologia que produz eletrodomésticos aplicações para medição de estresse em redes. “Os interessados que tenham apenas participação em termos de fornecimento de informações nas fases iniciais do projeto podem deter poderes de decisão mais na frente”.

Não se pode tratar igualmente a todos na comunidade do projeto, mas é preciso identificar os principais interessados em cada estágio do projeto e incluí-los no momento apropriado. É aqui que entram suas habilidades de recrutamento: quando você compartilha sua visão do desenvolvimento do projeto com um colega de cujo auxílio você precisa, pergunte a ele o que pretende com o projeto. Ajude-o a encontrar o projeto dele dentro do seu.

Supondo um projeto complexo típico que dure menos de um ano, “uma semana ou duas que você gaste no início apenas tendo conversas com as pessoas estão longe de ser um tempo inútil, apesar de parecer o contrário”, diz Schmaltz. Quando os planos falham ou novas exigências são acrescentadas inesperadamente, como invariavelmente acontece, os relacionamentos que você construiu durante esta fase inicial vão demonstrar ser preciosos, ele continua. “Eles constituem uma conspiração benevolente de pessoas comprometidas em descobrir como fazer com que o processo funcione de qualquer maneira”.

Trabalhe retrospectivamente
Um estudo sobre viés cognitivo demonstra que os tomadores de decisão são freqüentemente influenciados de maneira equivocada por seus pontos de partida – como seus pensamentos sobre um tópico são inicialmente estruturados. Uma vez definido o problema, não se concentre no processo atual ou no produto que quer melhorar. Em vez disso, diz Jim Goughenhour, vice-presidente de TI da Sealy (Trinity, Carolina do Norte), “imagine como seria o estado final ideal e então trabalhe retrospectivamente para atingí-lo ao máximo, considerando o tempo, o orçamento e as realidades políticas”.

A abordagem tradicional de um dos projetos que Goughenhour supervisiona – o de criar um sistema consistente de relatórios de vendas – teria sido revisar o objetivo de todos os relatórios existentes usados pelo pessoal de vendas e marketing em toda a empresa e explorar maneiras de combiná-los. “Se tivéssemos feito isso, teríamos gastado a maior parte de nosso dinheiro fazendo pequenos melhoramentos que não chegariam perto do ideal”, ele diz.

Administre as expectativas de forma agressiva
O plano geral que você elabora ao final da fase inicial do projeto ajuda-o a administrar as expectativas dentro da comunidade do projeto e a empresa como um todo. “Ele deve descrever o seguinte para o projeto em geral: metas intermediárias principais, marcos críticos, plano de implementação de tecnologia (incluindo especificações e requisitos), riscos principais que você prevê e como planeja minimizá-los, como planeja lidar com a mudança de controle e qual é a estimativa de custo”, diz Kent Crawford, presidente da PM Solutions, empresa de consultoria da Filadélfia. “Ele também deve incluir uma descrição detalhada da fase seguinte”.

Mas sua maior tarefa de administração de expectativas tem a ver com o defensor ardoroso do projeto – aquela pessoa três ou quatro níveis acima de você que insiste que o projeto seja concluído em quatro semanas. Lembre-se de sua “sagrada responsabilidade de decepcionar”, diz Schmaltz. Sabe aquele palpite incomodante que você teve, agora que as negociações da primeira fase estão se desenrolando, de que o projeto vai levar mais tempo do que inicialmente previsto e que vai custar muito mais?

“Só decepcionando o defensor ardoroso do projeto com essas notícias no início é que você vai conseguir agradá-lo no fim”, diz Schmaltz. “Do contrário, você vai acabar virando escravo das expectativas não-realistas dele e, em vez de garantir o sucesso, vai com certeza produzir fracasso”.

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