Situando os projetos através do “CIFTER”

Publicado: 28/05/2007 em Artigos

Por WILLIAM R. DUNCAN

A tarefa de gerenciar projetos é um aspecto crítico da competência organizacional para a qual freqüentemente é dado pouco perdão. Uma nova ferramenta ajuda o CPO – chefe do escritório de projetos, a compatibilizar seus, melhores gerentes com seus projetos mais críticos.

Fonte: Chief Project Officer

Como chefe do escritório de projetos, uma das suas principais responsabilidades é garantir que a sua organização é competente para entregar um volume sólido de projetos de sucesso. Se o projeto é tático ou estratégico, curto ou longo, grande ou pequeno, sua organização tem a esperança que todos os projetos venham a ser de grande sucesso, e aguarda que a maioria seja de razoável sucesso.

Ser competente requer que você melhore a capacidade de sua organização dentro de um número de dimensões complementares: melhorar na tomada de decisão sobre quais projetos devem ser executados, melhorar no gerenciamento individual de cada projeto, prover apoio a partir do topo para um bom gerenciamento de projetos. Esta idéia de competência organizacional será um tema recorrente em meus artigos para o Chief Project Officer, desta maneira explicando o título de minha coluna.

Um aspecto da competência organizacional para a qual, freqüentemente, é dado pouco perdão é a missão do processo de gerenciamento de projetos. Em um mundo ideal, gerentes de projetos deveriam ser movimentados tanto quanto os livros o são em uma estante: você poderia sentar-se, ordenar seus projetos em ordem de importância, ordenar seus gerentes de projetos na ordem de seus perfis e fazer sua indicação colocando as duas listas lado a lado.

Mas neste mundo “non-panglossian” (não coletivo), a maioria das organizações continuam a tomar sua decisão de indicação baseada principalmente na disponibilidade: quem estiver livre pega o próximo projeto.

Existirá um ponto intermediário entre estes dois extremos? Existe algo que você possa fazer como um CPO para melhorar a indicação do gerente de projetos no mundo real? Eu gostaria de sugerir que uma excelente solução poderia ser combinar a dificuldade dos seus projetos com o perfil dos gerentes de projetos que você indica para eles.

Categorizando Projetos
Muitas organizações têm tentado classificar ou categorizar seus projetos de alguma forma. Esta taxionomia geralmente envolve tamanho (custo, duração, número de pessoas) ou complexidade técnica.

Infelizmente estas características nem sempre possuem uma boa correlação com a dificuldade de gerenciamento. Por exemplo, a construção de uma usina de energia a carvão é um projeto grande, mas não é especialmente complexo. No lado oposto, a pesquisa de uma droga é freqüentemente tecnicamente mais complexa, mas pode envolver apenas umas poucas pessoas. Um projeto grande, porém simples, pode desperdiçar o perfil de um gerente muito experiente, enquanto um projeto pequeno, porém desafiador, pode sobrepujar um gerente de projetos junior.

De maneira similar, muitas organizações tem feito importantes investimentos na base de conhecimento através de certificação profissional, tais como Project Management Professional, designação que pode ser obtida no Project Management Institute, Inc. (USA). Já enquanto o conhecimento é um pré-requisito para o perfil, a habilidade para fazer a escolha certa em um exame de escolha múltipla não garante uma resposta apropriada no freqüente contexto caótico dos projetos e do gerenciamento de projetos.

Neste artigo, eu vou focar a primeira parte da minha proposta: como categorizar projeto em termos de suas dificuldades de gerenciamento. Para esta discussão, tenho o prazer de compartilhar com você um trabalho no qual eu contribuí como membro de uma iniciativa conhecida como Global Performance-Based Standards for Project Management Personnel.

O anacronismo para este grupo (GPBSPMP) é algo de dar nó na mente, então eu vou me referir ao nosso pequeno e alegre grupo como Global Standards Group ou GSG. O GSG inclui representantes dos negócios e das indústrias, de governos, das principais associações de profissionais de gerenciamento de projetos e de várias faculdades e universidades. Ele é um grupo diversificado e representativo.

Funções do gerente de projetos
Nos últimos meses, o GSG tem se encontrado na França, Austrália, África do Sul para discutir a questão sobre o que é necessário para alguém ser visto como um gerente de projetos competente. Logo percebemos que o gerente de projetos, assim como um executivo (CEO) é uma função de múltiplos níveis. Por exemplo, enquanto o CEO de uma firma de 500 pessoas pode ter responsabilidades similares a um CEO de uma organização de 500.000 pessoas, alguns poderiam supor que o primeiro poderia ocupar o lugar do último e ser visto como competente.

Pela unificação de pesquisa com centenas de anos de experiência a muitas horas de discussão e debate, nós finalmente concordamos com dois níveis de gerentes de projetos, os quais nós chamamos Nível Global 1 (G1) e Nível Global 2 (G2). Intencionalmente escolhemos nomes não descritivos para os dois níveis porque não existe uma alternativa aceita genericamente para intitular os gerentes de projetos. Títulos comuns para alguém trabalhando no nível G1 incluem gerentes de projetos, gerente de projetos júnior, líder de equipe e líder de disciplina. Títulos comuns para o nível G2 incluem gerente de projetos, gerente de projetos sênior e diretor de projetos.

Nós também reconhecemos que existem indivíduos envolvidos em projetos tanto acima quanto abaixo desses dois níveis. Por exemplo, competência na função de gerente de programas dos prestadores de serviços para a o Departamento de Defesa (DoD) podem sobrepor o G2, particularmente nas áreas de liderança e gerenciamento de partes interessadas. Abaixo do nível G1, um gerente de projetos novato, ou gerente de subprojeto competente, é semelhante a ter algumas características do perfil requerido para a competência no nível G1.

Distinguindo as funções
Para identificar as características dos projetos que distinguem essas duas funções, nós identificamos bem mais que uma centena de itens potenciais. Nós usamos uma variedade de técnicas de tomada de decisão em grupo para escolher os fatores principais, então testamos nossos resultados contra um conjunto específico de projetos de uma variedade de áreas de aplicação.

Por exemplo, se os membros do GSG acordaram que a construção de uma usina nuclear requer um nível de competência mais alto do que requer a compra e instalação de 100 estações de computadores, os fatores de dificuldade de gerenciamento suportam essa avaliação? Mais do que poucos dos nossos exemplos foram rejeitados quando não foram capazes de passar por este teste.

Na nossa mais recente reunião, em Lille, França, nós finalmente concordamos em apresentar um rascunho dos fatores de dificuldade de gerenciamento (veja Tabela 1). Através de muitas contribuições, e eu fiz a maior parte da revisão final, nós denominamos a lista de fatores como os nomes de dois membros do GSG, Lynn Crawford da Austrália e Masayuki Ishikura do Japão. Usar os seus nomes nos deu um ótimo acrônimo descritivo, fácil de pronunciar: CIFTER (“sifter”), oriundo de Crawford-Ishikura Factor Table for Evaluating Roles (Crawford-Ishikura Tabela de fatores para avaliação de funções).

Tabela 1: CIFTER – Crawford-Ishikura Factor Table for Evaluating Roles

CIFTER - Crawford-Ishikura Factor Table for Evaluating Roles

 

Fatores de dificuldade de gerenciamento de projetos
Para usar a tabela você deve entender estes elementos:

1. Estabilidade do contexto de todo o projeto. O contexto do projeto inclui o ciclo de vida do projeto, as partes interessadas, a organização executora e o amplo ambiente socioeconômico que o cerca. Quando o contexto do projeto muda – o conteúdo das fases continuam sendo negociados, os membros da equipe vem e vão, trocam gerentes funcionais e leis e regulamentos aplicáveis estão fluindo – o desafio para o gerente de projetos cresce.

2. Número de métodos e soluções distintas envolvidas no projeto. Um de meus clientes desenvolve um software de controle muito sofisticado. O gerente de projetos nesta organização deve coordenar sub-equipes de arquitetos de software, analistas de negócio, programadores, documentadores técnicos, gerentes de marketing e especialistas em treinamento de clientes, entre outros. Cada um destes grupos atua na sua parte deste conjunto todo de diferentes maneiras, tornando este projeto muito mais difícil de gerenciar do que um projeto de desenvolvimento de software de igual complexidade que envolva somente projetistas e desenvolvedores.

3. Magnitude das implicações legais, sociais ou ambientais envolvidas na execução do projeto. Um simples exemplo deveria ser suficiente aqui. Qual projeto você julga que seria mais fácil de gerenciar: construção de uma usina nuclear próxima a um centro populacional ou a construção de um edifício de três andares em uma área específica para este fim?

4. Expectativas de impacto financeiro (positivo ou negativo) de interessados dentro da organização. Este fator leva em conta uma medida tradicional de tamanho, mas faz isso de uma maneira relativa. Por exemplo, um gerente de projeto para um consumidor da eletrônica iniciante está sujeito a um exame mais detalhado do que um gerente de projeto que faz um projeto similar, feito sob medida para a IBM.

5. Importância estratégica para os interessados no projeto dentro da organização. Este fator endereça outro aspecto de tamanho, e outra vez lida com ele de uma forma mais relativa do que em termos absolutos. Enquanto todos os projetos deveriam estar alinhados com a direção estratégica da organização, nem todos os projetos podem ser igualmente importantes.

6. Coesão das partes interessadas referente às características dos produtos do projeto. Aqui é onde a demanda por colocar todo mundo junto começa a pegar. Quando as suas partes interessadas estão todas desunidas cada um em diferentes tangentes, alinhá-las e fazer com que andem todas na mesma direção pode ser um enorme desafio de gerenciamento.

7. Número e variedade de interfaces entre o projeto e outras entidades da organização. O primeiro projeto em que eu trabalhei tinha duas interfaces: meu chefe e meu cliente. Um dos últimos projetos que eu gerenciei tinha um patrocinador interno que provia a maioria dos recursos, um comitê executivo, um liaison técnico (pessoa que conhece a solução técnica e garante que tanto o cliente quanto o fornecedor estão entendo os requisitos técnicos e de negócio do mesmo modo), um agente federal externo que na realidade é quem fornecia o dinheiro, dois contratados e um subcontratado. Acredite-me, este último foi um pouco mais difícil de gerenciar.

A mecânica para usar o CIFTER pode não ser mais simples. Coloque um X na coluna mais a direita que você acha que melhor representa as características do projeto em consideração. Por exemplo, se você acha que a estabilidade do contexto do projeto é de “moderada a alta”, coloque o X na coluna sobre o G2, não no G1.

Nós reconhecemos que os termos na quatro colunas são um tanto subjetivos, mas tão logo você obtenha consistência em suas avaliações, você estará apto a distinguir seus projetos mais difíceis de seus projetos menos difíceis.

Além disso, existe alguma sobreposição entre os fatores. Por exemplo, um projeto com um grande número de métodos e soluções diferentes (fator 2) indica que também deve ter um grande número de interfaces (fator 7). Mais uma vez, se você observar o projeto como um todo, você deverá obter bons resultados.

Indicando um Gerente de Projeto
A indicação heurística é simples. Marcar a alternativa mais a direita, “Exes on the Right (ER)”, significa que você quer indicar um perfil profissional superior; um doutor em projeto se você o fizer. Marcar a alternativa mais a esquerda, “Exes on the Left (EL)”, significa que um perfil elementar deveria ser adequado.

CIFTER não quer tomar a decisão por você. Ele não lhe ajudará a encontrar o gerente de perfil adequado se você não tiver nenhum disponível. Mas ele pode prover alguma direção para ajudar a você tomar melhores decisões quando tiver opções.

Além disso, você pode utilizá-lo para fazer a avaliação das atuais alocações de gerentes de projetos. Enquanto você, provavelmente, não estará apto para criar um alinhamento perfeito, ressaltar os maiores problemas irá no mínimo apontar para você quais projetos necessitam de maior atenção.

Os próximos passos
Este trabalho continua sendo examinado por todos os membros do GSG, e ele pode mudar visto que continuamos a trabalhar nos critérios de performance para avaliar competências dos gerentes de projetos.

Mas eu penso que este é um excelente começo. Estou satisfeito de ter podido contribuir com isso pessoalmente, e estou orgulhoso da American Society for the Advancement of Project Management ter dados suporte aos meus esforços neste projeto.

Se você tiver qualquer questão, comentário, preocupação ou critica ao CIFTER, por favor esteja livre para compartilhá-las comigo em bill@asapm.org, e eu irei passá-las para o GSG.

William R. Duncan é um diretor do Project Management Partners, uma firma de treinamento e consultoria em gerenciamento de projetos com escritório central em Lexington, MA USA. Ele foi diretor de Padrões no Project Management Institute, Inc. (USA) de 1992-1998 e foi Diretor de Padrões para a American Society for Advancement of Project Management (asapm) desde sua fundação em 2000. Ele foi o principal autor da versão de 1994 e 1996 do of A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK), e o seu “modelo de processo” de gerenciamento de projetos foi usado para organizar a ISO 10006, Guidelines for Quality in Project Management. Além do seu trabalho junto aos clientes de sua corporação, o senhor Duncan tem trabalhado como um consultor especialista para práticas de gerenciamento de projetos para a maior empresa de advocacia do Estados Unidos. Ele dá conferências ao redor do mundo sobre tópicos como Competência Organizacional em gerenciamento de projetos; Dinâmica de projetos; A lei das conseqüências não intencionais; Processo de otimização de recuperação de projetos (PRoP); e Gerenciamento de Portfólio de Projetos.

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