Ontem, ilhas funcionais. Hoje, frameworks

Publicado: 18/06/2007 em Artigos

Por PATRÍCIA CAMURUGY
Artigo publicado na Webinsider, Junho/2007

CMMI, COBIT, ITIL e PMBOK. Para não se perder em siglas nos processos de gestão e aferimento de resultados, aprenda a integrar pessoas e atividades, gerando um bom planejamento estratégico para sua empresa.

Webinsider

Com o objetivo de alinhar tecnologia aos negócios, a governança de TI vem nos trazer, baseada nas melhores práticas e metodologias do mercado, os frameworks que permeiam as disciplinas e gerências mais relevantes num processo de prestação de serviços.

Por framework, podemos entender como uma estrutura de processos que representam um conjunto de idéias, condições ou premissas que determinam como algo será abordado, percebido ou entendido.

E neste mar de diferentes métodos e modelos de gerenciamento, onde a gente se perde em siglas como CMMI, COBIT, ITIL e PMBOK, devemos ter muito cuidado em quais, quando e como adotar os respectivos frameworks para levar serviços e produtos aos nossos clientes com qualidade (acima de tudo) sustentável.

Há tempos que as empresas sofrem as conseqüências de estruturas organizacionais funcionais, que trazem uma percepção fragmentada do negócio, levando os funcionários a uma visão restrita à própria área de atuação. Como conseqüência, a integração de pessoas e atividades torna-se mais difícil, gerando um maior esforço para entrega do produto/serviço ao cliente.

Os frameworks vêm quebrar as estruturas verticalizadas, transformando-as em um fluxo das atividades integradas horizontalmente. Mas ainda não é o bastante para a garantia do sucesso.

Processos requerem um fluxo contínuo de informações e atividades. A não observância de questões como impacto cultural e pontos de interseção entre os frameworks (gerencias e documentação) podem levar ao naufrágio total.

A existência de pontos comuns entre os frameworks pode trazer dúvidas na escolha daquele que melhor se aplica para o gerenciamento de uma determinada atividade. Para minimizá-la, leve em consideração o objetivo final da atividade, bem como o foco principal do framework.

Salvação ou pesadelo?
Para adequarmos a infra-estrutura de TI ao negócio, o primeiro passo é termos ciência de “onde estamos” e “onde queremos chegar”.

O COBIT se aplica muito bem nessa situação, visto que seu principal objetivo é tratar o fluxo de informações que venham a contribuir para um bom planejamento estratégico, distribuição de responsabilidades e gerenciamento de recursos.

O segundo passo é a identificação dos processos críticos, os quais servirão de norteador para análise de risco e consequentemente a sua mitigação, para o cumprimento da meta estabelecida, que nada mais é do que a entrega do serviço/produto contratado, atendendo aos Acordos de Níveis de Serviços (SLAs) pré-definidos entre empresa e cliente.

Os frameworks são compostos por diversos processos distribuídos em gerências e disciplinas específicas, que nos orientam “o quê fazer”, e não “como fazer”. Pois o “como fazer” vai variar de acordo com a especificidade, cultura e disponibilidade financeira de cada empresa.

O fato da especificidade influenciar no processo de adoção dos frameworks, não quer dizer que eles sejam mutuamente exclusivos, pelo contrário, o mercado aponta uma maior eficiência quando a implementação de mais de um framework é feita de forma simultânea.

Isso porque o tratamento de um processo pode ocasionar a necessidade de criarmos ou melhorarmos um processo pertencente a outro framework. Exemplificando: como a melhoria dos Processos de Desenvolvimento de Software pode surtir efeito no sistema a ser entregue, se a infra-estrutura do ambiente operacional (produção, homologação e teste) não estiver adequada à demanda?

Neste caso, é fortemente indicada a implantação dos processos do CMMI e ITIL ao mesmo tempo, sem necessariamente dar inicio a todas as gerências de uma única vez. As características de cada instituição é que apontarão a prioridade.

O terceiro passo para o sucesso na adoção dos frameworks é que, fundamentalmente, a mesma seja muito bem planejada e gerenciada, observando o retorno financeiro esperado pelos patrocinadores.

A sugestão é tratar como um programa a adoção dessas melhores práticas. Para isso, o uso do PMBOK é um grande facilitador não só para os gerenciamentos dos Projetos de Negócio e Infra-estrutura (administrativa e tecnológica) da empresa, como também projetos para a adoção de cada framework.

Framework

Processos são implementados, acompanhados e mensurados por pessoas. São elas que poderão dizer onde estamos e onde queremos chegar logo.

Entender a cultura da empresa é de suma importância, visto que os processos atuais podem estar baseados no “modus operandi” e não nos padrões estabelecidos pela empresa. Outro fator importantíssimo é a comunicação, temos que identificar a melhor forma de endomarketing para que seja difundido o Planejamento Estratégico da Instituição, trazendo uma visão única dos objetivos estratégicos traçados.

Quando partimos para o uso de processos como meio de melhoria de gestão, é muito comum o aumento dos controles manuais, visto que nem todas as empresas possuem ferramentas que suportem o monitoramento das atividades e principalmente que sejam baseadas em resultados.

Em casos como esses é que a disponibilidade financeira contribui e muito na redução do esforço na execução das atividades, possibilitando aquisições e contratações de Recursos Humanos e de infra-estrutura, minimizando o impacto no dia-a-dia do corpo funcional.

Melhores Práticas é, sim, um grande diferencial para manter sustentáveis os processos de suporte/entrega dos serviços/produtos ofertados, bem como a melhoria da maturidade dos processos de gestão, trazendo um controle mais efetivo e voltado para resultados.

Devemos ficar atentos para:

  • Clareza e divulgação dos benefícios tangíveis e intangíveis esperados pelo negócio; 
  • Planeje e execute de tal forma que a adoção ou melhoria dos processos sejam percebidas num curto espaço de tempo;
  • Não despreze a análise de risco;
  • Crie um grupo de trabalho para tratar de gerência de mudanças com principal atribuição a aclimatação do corpo funcional;
  • Defina os indicadores para aferir os resultados;
  • Mantenha a alta gerência comprometida com o projeto;
  • Apresente o plano de investimento associando-o aos benefícios do negócio.

Patrícia Camurugypatricia.camurugy@gmail.com – trabalha na Dataprev, empresa de TI da Previdência Social, coordenadora do LIG-RJ (Local Interest Group do Rio de Janeiro subordinado ao ITSMF-BR) e Gerente do Escritório de Projetos do PMI-RIO Terceiro Setor.

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