CIO, o agente da inovação

Publicado: 16/08/2007 em Artigos

Por Edson Fregni

Uma empresa moderna dificilmente será inovadora se a área de TI não estiver na linha de frente desse processo.

Fonte: CIO

A experiência mostra que a área de Tecnologia da Informação nas grandes empresas é vista como rival das áreas de negócio. Diretores acusam TI de ter agenda própria, de resistir a mudanças, de não serem parceiros na luta para vencer a concorrência. Dizem que TI não tem sensibilidade para os assuntos urgentes das áreas de negócio. Na maioria dos casos, essas críticas estão corretas.

Ao que tudo indica, a reputação negativa de TI também ocorre em outras paragens do globo. Um estudo realizado pela Forrester Research, em novembro de 2005, denominado “Make IT Matter for Business Innovation”, mostra que, nas empresas norte-americanas, das pessoas que influenciam as decisões sobre Tecnologia da Informação, pouco mais da metade (somente) a julgam vital para gerar práticas de negócio inovadoras. Desse total, apenas 39% dizem estar satisfeitos com o suporte que TI oferece nessa direção. Ressalte-se que essa pesquisa foi feita com gerentes e diretores de TI. Parece que os profissionais de TI querem ficar de fora do processo inovador. Provavelmente por causa das avassaladoras demandas do dia-a-dia.

Embora a necessidade de manter e corrigir deficiências nos sistemas seja uma função de TI de indiscutível importância, não se pode esquecer que, na guerra competitiva, é inovando que uma empresa se distingue de seus competidores e conquista novos clientes, ao mesmo tempo em que aumenta seu volume de mercado com os clientes existentes. A área de TI tem se conformado com seu papel de mantenedor, sustentando, muitas vezes, um indesejado “status quo”, com as ineficiências e a forma antiga de operar o negócio. Outro estudo da Forrester (US IT Spending Benchmarks for 2005) mostra que na média de todas as indústrias norte-americanas, 76% do orçamento de despesas de TI vão para as tarefas de manutenção e operação. E essa porcentagem é crescente, e será ainda maior quanto mais dependente de TI a empresa for. TI anda às voltas com o cotidiano – não tem tempo de aplicar-se na renovação dos negócios. Para complicar, o desafio é enorme.

O assunto inovação não é um tema simples. Em recente artigo apresentado durante o Ciab, organizado pela Febraban, enfatisei que inovação, quando analisada em profundidade, revela-se difusa e complexa; “É difícil definir o que é inovação. É também difícil promovê-la. É difícil fazer acontecer e é difícil medir se está acontecendo. Dificuldades rondam permanentemente a inovação e os processos que a fomentam. Isso a torna ainda mais cobiçada e inatingível.

Inovação é a capacidade que uma empresa tem de se renovar, de preparar-se para o jogo futuro. Essa capacidade traz consigo algumas dificuldades. Para inovar é preciso ter uma visão de tendências, de futuro. Visões são difíceis de serem compartilhadas. Pessoas (visionários) têm a visão – times dificilmente conseguem. Por isso, visionário tem que ser líder, para que sua visão seja compartilhada e seguida por outros.

Se inovar é renovar, inovar, então, é mudar. Daí vem o segundo obstáculo. É difícil mudar. Nas empresas, nas escolas de administração, em programas de desenvolvimento de executivos, discutem-se muito a questão das mudanças, de como elas são importantes e como as resistências as retardam. O fato é que a cada nova mudança as dificuldades se repetem.

Mas não pára por aí. Quem inova, arrisca. São muitos os riscos: comerciais, técnicos, de imagem. Como os riscos são parte inerente da natureza do processo inovador, para inovar é preciso saber gerenciar riscos. Empresa inovadora é atenta a desvios e rigorosa nos processos. É importante que se saiba que um zelador de zoológico que cuida de um pássaro selvagem raro, precisa ser muito mais cuidadoso e rigoroso que aquele que alimenta as tartarugas.

Quem sabe gerenciar riscos aprende a conviver com insucessos. Como inovar é incerto, o insucesso é cotidiano. Todos conhecem o ditado: só erra quem faz. É isso. Quem inova erra mais que quem não inova. Quem inova não pode ter medo de reconhecer que o caminho trilhado era errado e o projeto precisa ser descontinuado. É preciso reconhecer o insucesso o mais cedo possível, para reduzir as perdas. Isso é gerenciar riscos.

Apesar disso tudo, é preciso inovar. Inovação é a (única?) maneira de se diferenciar dos concorrentes. Mesmo empresas líderes como Microsoft, se pararem de inovar, perderão a liderança. Nada é mais importante para competir do que inovar. E não falo apenas de inovar em produtos. Inova-se em todas as dimensões que fazem diferença para o cliente, mesmo que ele não se dê conta daquilo.

Com essas considerações chegamos na área de Tecnologia da Informação em seu líder, o “Chief Information Officer”, o comandante do escritório de informação da empresa. Como se viu, inovar é coisa séria, profunda, complicada, arriscada, mas necessária. Quando se observa que inovar é futuro e é mudança, torna-se inegável que os instrumentais (programas e máquinas) de processamento de informação devem desempenhar um papel importante na viabilização da maioria das idéias inovadoras.

Pode-se arriscar a dizer que numa empresa moderna, e principalmente naquelas apoiadas em informação (imprensa, editoras, bancos, seguradoras, por exemplo), se a área de IT não estiver aprumada, dificilmente a empresa conseguirá inovar, e quem não faz isso ficará de fora do jogo competitivo. É tão direto quanto isso. Assim, dificilmente uma empresa moderna se tornará inovadora se a área de Tecnologia de Informação não estiver na linha de frente desse processo. Portanto, CIO, mãos à obra que muito depende de você e sua equipe.

A lista das boas práticas é extensa. A escolha das principais é frustrante. Abaixo estão apresentadas seis delas que se traduziriam em capítulos inteiros. São grandes práticas, que poderiam ser decompostas em inúmeras outras mais focadas. Na forma de recomendação ao CIO, estas práticas são:

  1. Organize TI de forma que o alinhamento com a área de negócio seja sua principal característica. Atenção também com as áreas de arquitetura de TI e de novas tecnologias. Para inovar essas funções são vitais.
  2. Treine sua equipe para que todos tenham um entendimento comum sobre a importância (essencialidade até) da inovação e que ela implica em saber lidar com incertezas (exigindo uma atitude de “por que não?”), com riscos e que requer deles a capacidade de mudar rumos, corrigir rotas.
  3. Mostre para a equipe que os processos de inovação não são processos de TI, mas de toda a organização. TI certamente é uma das áreas mais envolvidas no esforço de criar o novo que traz valor para o cliente da empresa. Assim, seja metódico e leve em conta que o processo de inovação engloba três importantes etapas: criação, análise de viabilidade e desenvolvimento da solução. Para cada etapa, o papel da área de TI é diferente.
  4. Disponibilize ferramentas para fomentar a produção e seleção de idéias inovadoras por todos os funcionários da empresa. Processos de brainstorming, fóruns e discussões em grupo, caixinhas de sugestões etc. 
  5. Reserve orçamento e pessoal para os projetos de inovação. Lembre-se de que o dia-a-dia devora tudo que tem pela frente. Crie mecanismos que garantam que o urgente não inviabilize o importante. Gerencie o orçamento de inovação em conjunto com as áreas de negócio.
  6. Torne-se (se é que você já não é) um “evangelizador”. Reserve parcela substancial de seu tempo para conversar com as pessoas que decidem ou influenciam, principalmente aqueles em altas esferas decisórias da companhia. Quem desconhece resiste mais.

Existem duas providências que precisam ser tomadas pelo CIO antes de todas as práticas acima. Sem essas providências dificilmente a contribuição de TI ao esforço inovador será sentida. A primeira é recuperar a imagem da área de TI, tornando-a efetiva parceira das áreas de negócio. Conquistar a credibilidade, se perdida, é primordial. A segunda:  reorganizar a agenda de forma a reservar tempo ocioso. Tempo para pensar. Tempo para ler. Tempo para conversar. Pensar, ler e conversar sobre assuntos diversos. Lembre-se que diversidade, a multiplicidade de interesses, é o que alimenta o pensamento inovador.

Edson Fregni é diretor da eFregni Consultoria e professor da Escola Politécnica da USP.

Link: CIO – 21/09/2006

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comentários
  1. Jardinista disse:

    Parabéns, gostei do texto. Grande evangelista. Abraços,

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