Como matar um projeto que só dá dor de cabeça?

Publicado: 06/09/2007 em Artigos

Por Flávia Yuri

Veja como os profissionais mais tarimbados fazem para abortar idéias que desandaram no meio do caminho.

Fonte: INFO Corporate

Pôr um ponto final num projeto problemático, que faz você soletrar perigo cada vez que encara o assunto, pode ser um alívio e a solução mais sensata, é claro. Mas reconhecer que um projeto de tecnologia que parecia uma grande idéia ­ sua, do presidente da empresa ou do vice de finanças ­ não passa de um equívoco é na verdade uma das tarefas mais espinhosas do CIO, e com altíssimo poder de combustão. É duro reconhecer que se perdeu tempo, dinheiro e oportunidades, resguardar os interesses da empresa e das carreiras envolvidas, e ainda por cima tirar lições disso. Info Corporate bateu na porta de alguns dos CIOs mais prestigiados do momento para saber como eles reagem nessas situações. Veja o que eles dizem a seguir.

       
Plínio Vieira Soares Júnior, diretor de TI do Laboratório Fleury
“Antigamente existia muito aquela coisa de que as empresas não erram. Mas hoje praticamos mais no Brasil a consciência do “erra quem faz”. As decisões são humanas, e por isso a gente tenta se cercar. Ainda assim, o erro pode acontecer. Nessa situação, agilidade e transparência são as melhores atitudes. A melhor forma de acabar com um projeto é compartilhar. É importante mostrar a quem usa tecnologia que a decisão de abortar um processo não é exclusiva de informática. Os motivos precisam ser explicados, devido às expectativas. Na nossa experiência com banda larga, há dois anos, nós abortamos o projeto. Fizemos uma parceria com uma empresa de banda larga, mas o nível de serviço que ela oferecia na época não era bom. Já tínhamos vendido a idéia para a comunidade médica e os investimentos em equipamentos já estavam feitos. Ainda assim, decidimos interromper o processo. Tivemos prejuízo, mas foi a solução mais saudável.”

Carlos Roberto Boschetti, vice-presidente de operações da BCP Telecomunicações
“Uma das minhas experiências profissionais mais marcantes foi justamente um cancelamento de projeto, na época em que eu trabalhava na Autolatina (a finada joint-venture entre a Volkswagen e a Ford). Eu era diretor do projeto Gol Ford, um carro que seria criado com o mesmo conceito do Gol, o veículo mais vendido da Volkswagen, para emplacar como um sucesso de vendas da Ford. Era um projeto estimado em 200 milhões de dólares, que envolvia 3 mil pessoas. Depois de oito meses de trabalho intenso e 30 milhões de dólares gastos, a cúpula da Autolatina decidiu desistir do projeto. O motivo alegado foi que o carro demoraria muito tempo para dar o retorno de todo o investimento. O tempo estimado era de dez anos e eles não queriam esperar. Todos, inclusive eu, ficaram profundamente frustrados, para dizer o mínimo. Depois de oito meses, eu soube que havia um motivo ainda maior para essa decisão, que foi a separação da Ford e da Volkswagen. Com isso, aprendi duas coisas. A primeira foi que as empresas estão sempre olhando para o futuro e, por mais impactante que seja uma decisão, ela pode ter boas razões ­ mesmo que você não possa saber naquele momento quais são elas. A segunda é que vale a pena sempre manter a cabeça no lugar e não se deixar impressionar com os imprevistos ­ por maiores que eles sejam. Foi vital para a minha carreira ter confiado na companhia e ter conseguido administrar a minha frustração e a desmotivação do grupo como um todo. Quando as empresas se separaram, eu fiquei na Volkswagen e ganhei uma série de projetos importantes, entre eles a série de motores de mil cilindradas. Há pouco tempo, já na BCP, eu vivi uma situação que me remeteu à experiência do Gol Ford. Enquanto todo o mercado brasileiro, incluindo consumidores e fornecedores, esperava que a BCP partisse para a geração 2,5G de telefonia celular, eu defendi ­ e defendo ­ contundentemente que a BCP não deve fazer isso. Hoje, o Brasil não tem espaço para absorver essa tecnologia e não há previsão de retorno desse investimento. No momento de tomar essa decisão, fiz uso das mesmas lições que aprendi com o caso Gol Ford. Olhei para o futuro sem me impressionar com a pressão que viria com essa decisão. E, assim como na Autolatina, consegui administrar as frustrações sendo firme na posição de que esse era o melhor caminho, sem me influenciar pelas pressões.”

José Fernando Trita, CIO do Unibanco
“Não existe uma boa forma de abortar um projeto. Este é o ponto. Inevitavelmente você já consumiu dinheiro, energia e foco. Portanto, abortar é quase decidir por uma eutanásia. Nos últimos anos, nós nos preocupamos em desenvolver metodologias que nos garantissem que isso não aconteça. Temos uma série de passos para executar um novo projeto. Há dois pilotos até a implementação integral. Eu não tenho na minha carreira a experiência de abortar um projeto às vésperas de ele ser implementado. Acontece às vezes de você preparar um produto e ele não ser lançado naquele momento por motivos externos ao projeto. Porque não é o time do mercado, por exemplo. Agora nós estamos lançando oficialmente o Proteção 30 Horas, que é o aviso pelo celular de qualquer compra ou de um saque. Esse produto existe há dois anos e meio, mas só hoje nós achamos que era o momento de lançá-lo e colocá-lo na mídia.”

Luis Cláudio Rosa, CTO da Lucent Technologies
“Nós sempre tentamos nos assegurar de que não há motivo para interromper um projeto antes de iniciá-lo. Mas é só no momento em que um processo começa a funcionar que se percebem algumas disfunções. É quando as imperfeições se tornam visíveis. Se nesse caso houver a constatação de que a solução é inviável, a ação de interromper o projeto tem de ser pontual e imediata para evitar prejuízos ainda maiores.”

Luiz Agnello Franciosi, Diretor de TI da Lojas Renner
“Nunca abortamos nem vamos abortar um processo. O máximo que pode acontecer é a gente mudar o caminho e fazer adaptações. Tivemos vários processos traumáticos, entre eles a migração para Linux e a criação de um datawarehouse, por exemplo. Nessas implementações tivemos de fazer alguns contornos, mas atingimos nossos objetivos. A chave de tudo está no planejamento.” 

Ênio Salú CIO do Hospital Sírio Libanês
“Na minha carreira, existem dois tipos de experiência de cancelamento de projetos: as que causaram traumas e as que foram tranqüilas. A diferença é haver ou não transparência nesses processos. Se a situação não é clara ­ até porque alguém tenta encobrir o que está acontecendo ­, acaba sendo traumático. Quando se resolve abortar uma solução, a transparência é fundamental. Mas não acho que exista uma fórmula para se chegar à conclusão de cancelamento. Cada caso é um caso. Um exemplo: íamos montar uma grande VPN de interligação entre os consultórios médicos e o hospital. Vimos que por causa da segurança estávamos nos arriscando a entrar numa fria. Então abortamos o processo rapidamente. Essa foi uma decisão acertada.”

Flávio Jansen, CIO do Submarino.com
“Às vezes é melhor dar meia-volta e começar tudo novamente. Um exemplo: durante quatro meses, desenvolvemos um sistema completo para o controle de estoque do Submarino. Quando ele já estava pronto, descobrimos que havia um algoritmo melhor para efetuar esse controle. A mudança implicava jogar fora a solução que tínhamos e recomeçar do zero. Já tínhamos investido cerca de 40 mil reais, mas foi o que fizemos. Não considero isso uma perda. A médio prazo é um ganho, não um prejuízo. Nosso sistema de pagamentos por cheques pré-datados também foi uma solução interrompida, mas nesse caso por razões comerciais. Montamos um sistema de controle dos cheques e colocamos a opção de pré-datado no site. Os níveis de inadimplência se mostraram mais altos do que esperávamos. Em menos de um ano, abortamos a solução.” 

Eduardo Park, CEO da Webraska
“Quando fomos montar a equipe de campo para a atualização dos mapas que seriam usados no Apontador, quisemos economizar e contratamos pessoas menos preparadas. Além disso, descobrimos depois que investimos pouco em treinamento. Acabamos gastando muito mais nas tentativas de reparo do serviço do que se tivéssemos contratado profissionais mais experientes. Resolvemos então cancelar todo o projeto. Voltamos atrás e recomeçamos do zero. Dessa vez contratamos uma empresa especializada em gerir a equipe de coleta de informações e que ficou responsável por fazer todo o acompanhamento. Perdemos cerca de 100 mil reais e quatro meses de trabalho na primeira tentativa, mas abortar aquele modelo foi a melhor alternativa. Afinal, uma atualização de mapas malfeita num serviço como o Apontador colocaria toda a credibilidade do serviço ­ e a tecnologia que desenvolvemos ­ a perder. Quando se tenta uma alternativa de reparo e ainda assim a solução se mostra inviável, o melhor a fazer é abortá-la imediatamente. Caso contrário, esses erros podem se propagar por toda parte e o prejuízo torna-se realmente imensurável.” 

Link: INFO Corporate

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