Como implantar um bom projeto de gestão de portfólio de TI

Publicado: 22/09/2007 em Artigos

Por Andrea Di Maio

Comum em empresas de grande porte, a gestão de portfólio de tecnologia pode ser implementada até mesmo em órgãos e departamentos governamentais com desenvolvimento limitado do processo de governança de TI. Veja como isso pode ser feito de forma eficaz e com resultados.

Fonte: INFO Corporate – 6/12/2006

O que você precisa saber

A gestão de portfólio de TI está quase sempre associada a empresas ou grandes instituições governamentais que possuem desenvolvimento de processos global significativo. Muitos acham que investir em portfólio de TI não é adequado a departamentos governamentais menores, menos desenvolvidos ou estritamente locais. Ao mesmo tempo em que é verdade que processos sólidos de gestão de portfólio devem ser erguidos sobre o desenvolvimento de grandes projetos, instituições pequenas e médias podem também se beneficiar muito de uma implementação antecipada e do uso de modelos de casos de negócios e processos de gestão de portfólio, mesmo se os modelos e processos não forem perfeitos.

Análise

Pesquisa do Gartner demonstrou os benefícios de se aplicar uma abordagem mais rigorosa à formulação de casos de negócios para investimentos em TI feitos pelo governo, bem como de se adotar um processo de gestão de portfólio de TI para permitir que os investimentos se mantenham alinhados aos objetivos políticos e estratégicos. Embora o interesse em melhorar essas disciplinas cresça em todo o mundo, alguns órgãos quase sempre se mostram relutantes em caminhar nessa direção. Eles assumem que precisam melhorar o desenvolvimento de outros processos – como gestão de operações, de serviços, e gestão de projetos e programas – antes de tratar a gestão de portfólio. Essa relutância é intensificada pela notável complexidade do desenvolvimento de práticas de gestão de portfólio.

Entretanto, os benefícios da gestão de portfólio tornam-se mais aparentes quando a implementação é realizada em conjunto com um processo de arquitetura empresarial, que garante a compatibilidade em toda a empresa dos elementos afetados por projetos e programas e outros ativos relacionados à TI.

Em muitos casos, os órgãos ou departamentos governamentais podem não ter alcançado o estágio de desenvolvimento suficiente em áreas como gestão de projeto e programa, e podem não contar com iniciativas compatíveis de arquitetura empresarial. Pelo fato de esses processos se apoiarem um no outro, isso significa que esses órgãos não devem tratar a gestão de portfólio?

Há um estágio de desenvolvimento/organização ou progressão mínimos e lógicos que devem ser considerados ao decidir se será adotada uma gestão de portfólio de TI? Até mesmo um processo autônomo de gestão de portfólio menos rigoroso pode beneficiar uma organização governamental que decida adotá-la com o claro objetivo de administrar melhor seus gastos a partir de uma perspectiva de valor.

Todas as atividades de TI – quer sejam projetos novos, programas contínuos ou operações de infra-estrutura – possuem custos, benefícios e riscos específicos. A estimativa e a contabilidade de custos são o centro da administração dos recursos contínuos para as operações, bem como daqueles gerados durante as atividades do projeto.

As habilidades e processos de gestão de projetos e programas ajudam a administrar esses custos e a minimizar os riscos técnicos de novas iniciativas. Entretanto, nem essas habilidades nem os processos tratam o lado dos “benefícios” da equação. É aqui que entra em ação a habilidade de articular casos de negócios que explicam o valor público de uma atividade de TI. A gestão de portfólio é o processo que equilibra constantemente um grupo de atividades de TI de acordo com a forma como elas geram valor dentro de um pacote orçamentário acessível e dentro dos limites de riscos gerenciáveis. Um processo imperfeito ou prematuro de gestão de projetos inibe a capacidade de gerar projetos bem sucedidos de acordo com o cronograma e com o orçamento. Processos imperfeitos ou prematuros podem evitar que uma empresa seja eficiente.

A falta de gestão de portfólio de TI é obstáculo para alinhar as atividades de TI às prioridades comerciais e políticas. A gestão de portfólio de TI oferece aberturas que podem revelar – antes que muitos recursos sejam consumidos – a forma como projetos aparentemente bem sucedidos podem não gerar valor suficiente, apoiando, assim, uma decisão de mudar seu foco ou mudar os níveis de recursos antes que seja tarde demais. Oferece também um “insight” sobre como reduzir gastos não arbitrários para apoiar novas atividades e projetos em muitos casos onde o orçamento adicional não pode ser garantido.

Portanto, ao mesmo tempo em que a excelência do processo deve ser atingida nas áreas da gestão operacional, gestão de projetos e gestão de portfólio, a proficiência em gestão de portfólio – ao contrário do senso comum – é o mais importante. De fato, a chave para se alcançar uma maior compatibilidade entre negócios e TI é se concentrar nos benefícios e nos aspectos dos riscos não-técnicos para as iniciativas de TI, bem como na habilidade de equilibrar solicitações de concorrência contínuas em termos de benefícios e riscos, mais do que pensar exclusivamente custos e desempenho do projeto. Quando os projetos principais fracassam deve-se concentrar a atenção em evitar que eles interrompam as operações e a geração de serviços, para que a prioridade possa enfocar os aspectos de gestão do projeto. Entretanto, nesses casos, a gestão de portfólio é muito importante para ajudar a determinar se o projeto fracassado possui valor suficiente para desviar os recursos de qualquer outro lugar a fim de repará-lo.

Veja como a gestão de portfólio de TI pode ser implementada de forma benéfica independentemente do nível de desenvolvimento de outros processos:

1. Defina um modelo de caso comercial simples

O primeiro passo é selecionar um modelo de caso comercial que seja equilibrado e simples. Além dos custos e dos riscos, esse modelo deve abranger as áreas de eficiência operacional, serviço constituinte e retorno político. Deve ser simples e flexível o suficiente para ser utilizado pelos responsáveis pelos processos de negócios com assistência mínima da TI. A precisão é desejável, mas não deve ser almejada de forma obsessiva, pelo menos no estágio inicial, porque provavelmente acrescentará complexidade e tornará o modelo mais difícil de ser adotado numa organização ainda bem prematura. Aguardar modelos perfeitos, processos perfeitos e informações perfeitas não é aconselhável. Apesar de uma atividade considerável no governo sobre modelos de casos de negócios, o risco de “paralisia da análise” é relativamente alto. É melhor escolher um modelo simples e viável e se concentrar nele para uma ou várias repetições de avaliação de caso de negócio ou de análise de portfólio. Sempre há tempo de melhorar com base nas lições aprendidas.

Ao mesmo tempo em que a profusão de regulamentações e diretrizes do governo, que estipulam exigências e modelos específicos de casos de negócios não pode ser ignorada, as organizações governamentais precisam se concentrar num processo de front-end melhor, menos formal que anteceda a construção de um caso de negócios formal. Obviamente, investimentos mais altos e arriscados precisarão de modelos de casos de negócios mais detalhados, melhor-articulados, mas a estrutura e o equilíbrio dos componentes do modelo devem permanecer os mesmos.

2. Não adote um único mecanismo de pontuação composta

Embora a adoção de um sistema de pontuação que atribua um número global a cada investimento de TI seja uma idéia atraente, na verdade é uma má idéia. Cada área de valor apresenta uma combinação diferente de critérios quantitativos e qualitativos. Conseqüentemente, os fatores e os princípios de ponderação devem ser diferentes. Além disso, o equilíbrio da eficiência operacional, de serviços constituintes e de retorno político só podem ser feitos após uma discussão coletiva que examine como portfólios alternativos contam em cada uma dessas áreas (ou num grupo delas). Estabelecer um único mecanismo de pontuação é arbitrário e perigoso, pois faz minar a força da gestão do portfólio como uma ferramenta de formação de acordo.

3. Não tente tornar a gestão de portfólio um processo extensivo à toda a empresa no início

A menos que os mecanismos de governança sejam bem estabelecidos e que toda unidade de negócios os tenha comprado, é difícil para as áreas de negócio e de gestão de portfólio serem impostas de forma descendente em toda a empresa. Essas disciplinas são soluções sensatas para problemas reais que podem afetar algumas partes da empresa mais do que outras. Uma empresa deve começar com os pontos fracos que afetam um subgrupo da empresa, como uma divisão ou unidade, ou um pequeno grupo. Essa é a melhor forma de conduzir o novo processo em um ambiente relativamente homogêneo antes de planejar uma implementação em toda a empresa. Após uma ou duas repetições, as lições aprendidas podem ser usadas em iniciativas mais amplas de implementação.

Ao mesmo tempo, as empresas devem enfocar portfólios homogêneos, incluindo projetos novos e em andamento, bem como em operações de TI para manterem a complexidade num nível gerenciável. Depois, elas devem visar a expansão do processo para portfólios diferentes.

4. Atribua responsabilidades de gestão de portfólio fora do departamento de gestão do programa (PMO)

Órgãos com um PMO em plena operação ou em estágio embrionário certamente se beneficiarão de sua contribuição para um amadurecimento global do processo. Entretanto, o PMO não deve manipular as responsabilidades do portfólio de TI. Os modelos de caso de negócio precisam ser preenchidos pelos proprietários do processo de negócios, enquanto que as decisões sobre prioridades de investimento devem ser tomadas por um conselho de investimento em TI. O PMO pode ajudar no treinamento, na facilitação e na coleta de dados, mas suas principais responsabilidades são garantir que a empresa gerencie programas e projetos satisfatoriamente. Portanto, os órgãos sem PMO ainda assim podem estabelecer um processo de gestão de portfólio de TI.

Algumas responsabilidades de coordenação terão que ser atribuídas ao CIO e um modelo e um processo muito simplificados serão necessários na ausência de recursos dedicados.

5. Envolva fornecedores e parceiros externos

Embora a habilidade de priorizar e gerenciar adequadamente os investimentos em TI deva ser um atributo-chave de todas as empresas governamentais, não há problema em buscar a ajuda de fornecedores para articular os modelos corretos. Fornecedores incluem empresas de consultoria, integradores de sistemas, fornecedores externos e de produtos que podem ter algo a oferecer para definir o modelo de caso de negócio. A melhor forma de proceder aqui não é simplesmente terceirizar seu desenvolvimento – embora seja um caminho possível – mas envolver fornecedores atuais e em potencial nas discussões sobre portfólio.

6. Não se concentre em ferramentas cedo demais

Ferramentas que auxiliam o preenchimento de formulários, a visualização de resultados e a realização de análises de suposições são acréscimos úteis para um processo. Entretanto, o processo precisa ser estabelecido e entendido antes que qualquer decisão de ferramenta seja tomada. As ferramentas não substituem a “due diligence” necessária para formular um conjunto viável de modelos e processos. Os modelos e processos não devem ser limitados pela adoção ou orientação de uma ferramenta particular. A participação conjunta de empresas de TI e comerciais, de propriedade e de contabilidade são fatores-chave, e a gestão de mudanças não deve ser subestimada. Exemplos de sucesso em todo o mundo indicam que ferramentas simples de planilha ou de protótipo podem auxiliar adequadamente na gestão de portfólio num estágio inicial.

Entretanto, quando os processos são bem estabelecidos, uma ferramenta torna-se um acessório útil e quase sempre indispensável para melhorar o desenvolvimento do processo e tornar a gestão de portfólio mais eficaz e eficiente.

Nesses casos, uma ferramenta permite uma melhor comparação entre portfólios alternativos, uma análise mais detalhada dos benefícios e dos riscos, de formas diferentes de visualizar o desempenho do portfólio, e assim por diante.

Diretrizes Táticas

  • Defina um modelo de caso de negócios simples.
  • Não adote um único mecanismo de pontuação composta.
  • Não tente tornar a gestão de portfólio um processo extensivo à toda a empresa no início.
  • Atribua responsabilidades de gestão de portfólio fora do departamento de PMO, num nível que seja diretamente subordinado ao CEO ou ao diretor geral.
  • Envolva fornecedores e parceiros externos na articulação do portfólio.
  • Não se concentre em ferramentas cedo demais; primeiro, construa processos e mecanismos de governança sólidos.

Link: INFO Corporate

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comentários
  1. Rodolfo Ranck disse:

    Muito interessante! Ajudou-me a montar meu projeto de gestão em TI para uma importante obra.

    R. Ranck

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