Como manter grandes projetos de TI nos trilhos

Publicado: 24/09/2007 em Artigos

Um projeto que seria perfeito pode virar um enorme fracasso se não for exatamente o que os usuários previam. O segredo é gerenciar expectativas.

Fonte: CIO – 24/09/2007

Como outros gerentes de TI, Dom Gugliotti sabe o quanto pode ser difícil estabelecer expectativas adequadas para executivos de negócios em grandes projetos de TI. Pensando nisso, há quatro anos, quando a Northeast Utilities deu início à empreitada gigantesca de consolidar três sistemas de informação de clientes em apenas um e seis call centers em dois, uma das atitudes que Gugliotti e outros líderes tomaram foi juntar 20 gerentes de negócio e 40 profissionais de IT para ajudá-los a se manterem alinhados com os produtos e cronogramas do projeto.

”Quanto mais os líderes de negócio estiverem ligados à tomada de decisão, melhor”, diz Gugliotti, gerente de projeto de TI para a integração de serviço ao cliente. Gugliotti se reúne diariamente com seus pares da área de negócio para discutir o status do teste dos sistemas e as mudanças que precisam ser feitas nas especificações do projeto. “TI e negócio estão juntos nisso”, observa Gugliotti a respeito da iniciativa de mais de 80 milhões de dólares que será concluída em fases até o fim do ano.

Cumprir prazos e orçamentos é o desafio mais óbvio de qualquer projeto de TI, porém o mais difícil talvez seja administrar as expectativas da área de negócio. “É um desafio imenso para as organizações de TI manterem-se alinhadas com o negócio nos projetos”, reconhece Barry Cohen, vice-presidente de gerenciamento de aplicativos da Wells Real Estate Funds, empresa norte-americana do setor financeiro.

Isso costuma acontecer porque, desde o início, os líderes de negócio e os gerentes de projeto de TI têm idéias diferentes sobre os benefícios que o projeto proporcionará. Cohen conta que às vezes os gerentes de negócio não conseguem entender o efeito que os projetos de TI terão em suas operações e até que ponto seus processos de negócio internos serão ajustados para funcionar com novos sistemas.

Para estabelecer expectativas quando a Wells terceirizou o suporte ao software financeiro Oracle, no início de maio, Cohen procurou assegurar que não houvesse falhas de comunicação entre a equipe de TI e os líderes de negócio.Em reuniões com gerentes de negócio e membros da equipe envolvidos, ele explicou que qualquer mudança a ser realizada na funcionalidade do software demoraria mais tempo sob o acordo de terceirização do que quando o suporte era interno. “Faz parte do nosso procedimento normal informar o negócio sobre o impacto das mudanças”, diz Cohen.

Alcançando o alinhamento

Em dezembro do ano passado, Jim Hughes, CIO da Freddie Mac, começou a inserir mudanças no alinhamento da organização de TI com as unidades de negócio. Até então, cada unidade de negócio da empresa de hipotecas contava com profissionais de TI dedicados que atuavam como elos de ligação, trabalhando em estratégia, planejamento, iniciação e desenvolvimento de projeto.

Mas o foco no desenvolvimento do projeto toldava as outras atividades, lembra Hughes. Quando promoveu a reorganização, ele separou o desenvolvimento das outras atividades de contato com o cliente.

Isso ajudou o grupo de TI da Freddie Mac a manter um foco mais consistente em áreas como estratégia e planejamento, junto com líderes das unidades de negócio. “O nível de colaboração é muito mais alto”, o que proporciona melhor alinhamento, diz Hughes. “Estamos influenciando diretamente a definição destas expectativas, não apenas respondendo a expectativas”, ressalta.

Com a ênfase nesta atividade, os profissionais de TI que trabalham na área de serviços ao cliente não são desviados pela implementação, segundo Hughes. Em termos de desenvolvimento, também é fundamental alinhar expectativas cedo. “Oitenta e cinco por cento do sucesso estão nos 15% iniciais do projeto”, calcula Hughes.

É quando um gerente de projeto bem-sucedido define o escopo e explica a natureza da iniciativa em questão, e assegura que ela é bem compreendida e que as expectativas de todas as partes interessadas são realistas.

O vice-presidente executivo de operações e tecnologia da empresa de engenharia civil Freddie Mac, Joseph Smialowski, dá sua parcela de contribuição. Há cerca de um ano, ele criou um programa de comunicação batizado de “Month in a Box” (algo como “O Mês em uma Caixa”).

Cada um dos líderes de operações e tecnologia da empresa recebe uma caixa de papelão contendo uma mensagem detalhada, com instruções para se comunicar com usuários finais e responsáveis pelo negócio de maneira consistente, ajudando a garantir expectativas alinhadas.

O programa incentiva os líderes de TI a compartilhar informação sobre estratégias de operações e tecnologia da Freddie Mac, mensalmente, com membros da equipe de TI e gerentes de negócio para explicar como elas se encaixam nas metas gerais da empresa.

Um Month in a Box recente esclareceu a nova abordagem da Freddie Mac para desenvolvimento de sistemas, explicando o que é um ciclo de desenvolvimento de sistema e por que ele é necessário. Também veio com um modelo de uma página para ajudar os líderes de TI a dialogar com suas equipes.

Mas, mesmo quando negócio e TI começam em sintonia, suas expectativas podem divergir à medida que o projeto avança, particularmente quando mudanças difíceis são necessárias. Visto que o escopo de um projeto pode mudar no meio do caminho, diz Hughes, “é melhor reconhecer isso logo no início” e preparar os líderes de negócio.

Prazos talvez tenham de ser estendidos se forem feitas mudanças durante o desenvolvimento ou o teste, por exemplo, ou determinadas funções talvez tenham de ser sacrificadas se novas funções forem acrescentadas.

Continuar alinhado

Este tipo de entendimento precisa ser reforçado ao longo do tempo. “Suposições têm de ser monitoradas e comunicadas com freqüência” à medida que as mudanças ocorrem, diz Jack Duggal, diretor do Projectize Group, empresa de consultoria em gestão de projeto.

No banco Wachovia, o monitoramento e a comunicação acontecem durante reuniões quinzenais entre líderes de projeto e de negócio, revela Tony Bishop, vice-presidente sênior e diretor de arquitetura e engenharia. A revisão do projeto inclui um resumo de tarefas, progresso das atividades, deliverables, realizações, questões em aberto e componentes do projeto que requerem ajustes.

Este trabalho colaborativo permite que negócio e TI permaneçam em sintonia quando é necessário mudar os planos. Recentemente, o Wachovia precisou implantar novos indicadores de operações mais rápido do que o projeto previra inicialmente. O líder de projeto se reuniu com o diretor de pesquisa do banco para fazer ajustes de escopo que acelerassem os cronogramas do projeto, mas, mesmo assim, fornecesse o que o negócio precisava.

Na Northeast Utilities, o grupo de TI de Gugliotti se dedica ao alinhamento por meio de interações diárias. Ao trabalhar lado a lado, profissionais de negócio e de TI podem pesar o impacto das decisões propostas e a dificuldade de concretizar estas decisões. Há pouco tempo, a equipe de projeto discutiu uma possível alteração no design de um projeto que estava em andamento, incluindo os riscos e os desafios de tentar executar tal mudança no âmago do projeto. Os membros da equipe optaram por uma solução alternativa. “É surpreendente o que a co-propriedade do cronograma e do budget e o trabalho lado-a-lado podem fazer por suas expectativas”, afirma Gugliotti.

  • Não permita agendas secretas. Exija que todas as partes interessadas esclareçam suas expectativas no início. Depois discuta-as até haver consenso.
  • Estabeleça metas em conjunto. Não deixe que os líderes de negócio ditem as expectativas.
  • Deixe claro, no início, o custo das mudanças. Certifique-se de que as partes interessadas entendam que uma mudança em um aspecto – budget, prazo ou escopo – afetará os outros dois.
  • Descubra qual é a prioridade da unidade de negócio em cada projeto: cumprir prazo, cortar custos ou criar uma nova funcionalidade. Depois se concentre nesta prioridade.
  • Reúna profissionais de negócio e de TI, se possível. Nada supera as reuniões frente a frente freqüentes com os responsáveis pelo negócio. Não receie um excesso de comunicação.
  • Explique aos usuários finais como e por que o suporte mudará se você terceirizou uma atividade de TI.

Link: CIO

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