Realizando o impossível?

Publicado: 02/10/2007 em Artigos

Por Carlos Cordon, Ralf Seifert e François Jäger

Em busca de projetos de execução rápida.

Fonte: Época NEGÓCIOS – 19/07/2007

Uma nova empresa em menos de um ano! Impossível! Na maior parte das organizações, os projetos têm um papel de destaque, e os profissionais admitem prontamente que há cada vez mais projetos sendo executados em paralelo. Eles coexistem em um contexto empresarial multifacetado e contam com o envolvimento de numerosas partes interessadas. Poucas empresas demonstram um esforço consciente para melhorar sistematicamente o desempenho de gestão de seus projetos, não se preocupam em fazer disso uma carreira e tampouco em instilar um clima de competição nas diferentes fases de execução de cada um deles. É comum ouvirmos: “Nossa empresa tem hoje mais projetos do que nunca em andamento”; ou “Temos relativamente pouca visibilidade central”; ou então: “50% dos projetos se desenvolvem sem um orçamento específico”; e ainda: “Dois terços dos projetos trabalham com objetivos que não podem ser explicitamente medidos/quantificados etc.”.

Veremos aqui como a Novo Nordisk (NNE) pôs em prática uma reavaliação crítica do seu negócio através de projetos de execução rápida. A velocidade com que um produto chega ao mercado é crítica para a indústria farmacêutica. As patentes protegem os remédios durante 20 anos. Contudo, se levarmos em conta a descoberta, o desenvolvimento e o período de testes clínicos, o tempo de exclusividade de mercado cai para menos de um ano em alguns casos. A NNE conseguiu reduzir o tempo necessário para o término da construção de uma fábrica de remédios — que antes levava mais de três anos — para 11 meses, o que lhe valeu o prêmio Fábrica do Ano de 2005, premiação concedida durante a New York Interphex. Nem todos os remédios requerem a construção de uma fábrica nova, mas quando isso acontece, os retornos financeiros são significativos no caso das obras concluídas com dois anos de antecedência.

O desafio

Como conhecia bem o negócio de sua clientela, Hans Ole Voigt, novo CEO da NNE, sabia que reduzir o tempo de chegada do produto ao mercado era de enorme importância para a NNE e para seus clientes. Decidiu então aplicar uma estratégia voltada para o cliente, e que lhe permitiria terminar uma fábrica nova num prazo bem curto — menos de um ano. Parecia um objetivo impossível, uma vez que a construção de uma fábrica levava, em média, de 30 a 36 meses. Como a meta parecia impossível de alcançar, a maior parte dos empregados achou que ele estivesse “louco”.

Clientes sem preparo

A NNE teve de achar uma empresa disposta a investir em um projeto de execução rápida. O risco era substancial. Embora o projeto tivesse boas chances de sucesso, podia também dar errado, o que implicaria custos da ordem de 20% a 40%, ou atrasos na conclusão da obra.

Os projetos de execução rápida impunham também uma pressão enorme sobre o cliente, e houve quem se mostrasse aquém do desafio proposto. A NNE colocava em xeque as especificações do cliente, forçando-o a se conformar ao seu processo. Não restou ao cliente outra saída senão adaptar-se às mudanças, já que muitos associavam a mudança das especificações da empresa a aumentos de custo e de tempo do projeto. Para assegurar rapidez nas tomadas de decisões e o apoio do cliente para as soluções propostas, a Equipe de Gestão do Projeto (EGP) da NNE optou por trabalhar em parceria com um executivo da empresa do cliente. O desafio consistia em criar um elo de confiança entre ambas as partes.

Além disso, os fornecedores tinham de estar dispostos a corre riscos, integrar-se à equipe do projeto e a trabalhar no mesmo local que ela.

Simplificar e acelerar

Foi utilizada tecnologia de módulos para simplificar e acelerar a execução do projeto. Os módulos foram construídos em paralelo e testados nas instalações dos fornecedores.

Embora a velocidade fosse crucial, não deveria ser alcançada à custa da qualidade. Cada projeto tinha um plano de atividade com qualidade em que se especificavam os objetivos de qualidade acertados com o cliente, bem como os métodos utilizados para atingir os objetivos propostos.

A necessidade de velocidade não dava espaço para questões políticas, o que levou a NNE a adaptar sua estratégia de RH de acordo com essa realidade, transformando a Gestão do Programa em uma função que contemplava aspectos do plano de carreira. Diferentes EGPs administravam projetos em sintonia com o processo de execução rápida. Um especialista em coaching do RH ministrava workshops em que eram simuladas situações críticas. Enfatizava-se a produção da comunicação. Desde o início, cabia aos gestores dos projetos identificar aqueles empregados que podiam fazer diferença.

O segredo do sucesso

A NNE reavaliava constantemente o processo, reduzindo paulatinamente o tempo necessário para a construção da fábrica. Além disso, alterava a forma como os clientes adquiriam serviços que não se adequavam à estratégia da menor oferta. O projeto deixou de privilegiar a especificação e passou a privilegiar o tempo. Era preciso criar um ambiente de confiança junto ao cliente compartilhando com ele os riscos envolvidos. Investiu-se na montagem das equipes e fomentou-se uma cultura corporativa voltada para a execução do projeto. Clientes e fornecedores tornaram-se parte da equipe operacional estimulando o compartilhamento de informações entre as partes envolvidas no projeto.

Ao refletir sobre o que havia sido alcançado e de que maneira o ceticismo inicial dos empregados fora vencido, Voigt observou: “Muitas barreiras que as pessoas têm na cabeça simplesmente não são reais. Nosso trabalho consiste em derrubá-las.”

Carlos Cordon, Ralf Seifert e François Jäger são do IMD (International Institute for Management Development), instituto suíço de educação para executivos.

Link: Época NEGÓCIOS

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