Qual o modelo ideal de PMO?

Publicado: 26/11/2007 em Artigos

Por Audrey L. Apfel, do Gartner
 
Análise do Gartner aponta os prós e os contras de ter gerentes de projetos centralizados em PMOs ou distribuídos pelas várias áreas da empresa.

Fonte: INFO Corporate
 

Tem sido cada vez mais comum nas grandes empresas a presença de gerentes de projetos e de escritórios para gerenciamento de projetos, os chamados PMO (Project Management Office). Mas como deve ser a estrutura dessas áreas? A quem deve se reportar o gerente de projetos para obter o máximo de eficiência? É melhor para as empresas que os PMOs sejam incorporados às estruturas de TI? Uma avaliação do Gartner procurou respostas para essas perguntas que afligem os CIOs.

Dependendo das empresas, os PMOs possuem objetivos diferentes, o que leva a crer que as estruturas organizacionais também devem ser distintas. O Gartner listou duas categorias de PMOs que podem ser boas opções para as empresas: o modelo “lite” e o modelo de gerentes fortes.

No “lite”, o gerente de projetos é responsável pelos principais processos de gestão, como manter o dashboard do projeto (status e apresentação de relatório), definir e atualizar a metodologia e os modelos a serem usados e treinar e preparar materiais para as reuniões de controle e as do conselho de decisão ou do conselho de TI, para que finalizem e aprovem os projetos. Cabe ainda ao “lite” reunir as métricas do projeto, facilitar as revisões de benefícios após a sua entrega e ajudar na implantação, aconselhando os futuros usuários sobre as mudanças de processos.

Esse tipo de PMO possui duas categorias: 1) a chamada de repositório, onde os gerentes de projetos ficam nas suas unidades, mas devem transmitir os padrões definidos e ajudar durante todo o processo por que passa o projeto; 2) e a de orientação, em que os gerentes de projetos são mais ativos e atuam no aconselhamento e na execução de todos os projetos. Eles geralmente trabalham com outros gerentes de projetos, além das áreas de negócios e usuários e lideram os programadores seniores. Nesse caso, ficam distribuídos pelas áreas da empresa e não centralizados.

Optar pelo modelo “lite” é o melhor caminho para as empresas? Analise as vantagens e as desvantagens dos dois modelos: o “lite” e o considerado gerente forte de projetos.

Modelo de gerente “lite”

PRÓS

  • Geralmente o gerente de projetos está situado em um nível da empresa que consegue obter suporte executivo para fazer as alterações necessárias no processo e para conduzir a governança do projeto. 
  • Ele estabelece uma forma de padronizar o gerenciamento dos projetos e sua execução por toda a organização. 
  • A empresa pode usar de forma eficiente o conhecimento do gerente de projetos para melhorar os processos e aconselhar as áreas usuárias. 
  • Pode ser culturalmente mais fácil para as empresas, pois elas não precisarão abrir mão completamente do controle do gerenciamento dos projetos. 
  • O modelo “lite” predomina em muitas companhias, especialmente a versão orientadora, e elas podem ser exemplo. 
  • O modelo cria relacionamento forte entre os gerentes de projetos e os líderes das unidades de negócios, produzindo confiança e respeito a partir de resultados e benefícios gerados ao negócio.

CONTRAS

  • A ordem para participar e seguir as metodologias padrão de gerenciamento de projetos pode ser dada por um gestor sem nenhum entusiasmo.
  • Há menos interação entre os gerentes de projetos e as divisões de negócios. 
  • Esse modelo pode deixar de lado habilidades técnicas que um gerente de projetos tem e que podem ser usadas nas linhas de negócios. 
  • O modelo limita a mobilidade dos gerentes de projetos, pois há um número específico de oportunidades em uma única unidade de negócios.

Modelo de gerente forte
 
Nessa forma, o PMO inclui todos ou a maioria dos gerentes de projetos da empresa. Para instalar um PMO e mantêlo forte é preciso que a organização tenha um ambiente estável e hierárquico. O PMO deve ter um orçamento centralizado e modelos exclusivos de financiamento para que funcione bem.

PRÓS

  • A forma considerada mais eficaz de compartilhar práticas e processos padronizados é ter todos os especialistas em uma equipe única e centralizada. 
  • Essa é a forma mais eficaz de usar os recursos e as habilidades dos gerentes de projetos para toda a empresa.
  • Os gerentes de projetos podem ser posicionados para se concentrar na melhoria contínua, sem distrações ou dúvidas sobre responsabilidades.
  • Esse modelo pode permitir que as técnicas e outras habilidades de um gerente de projetos possam ser usadas nas várias unidades de forma mais eficaz.
  • Cria atitude profissional entre os gerentes de projetos, como um grupo de elite.

CONTRAS

  • O modelo pode estimular uma lacuna entre o grupo de gerentes de projetos (“nós”) e as unidades de negócios (“eles”).
  • É mais difícil convencer a empresa sobre o valor e a necessidade da centralização dos recursos para o PMO.
  • As unidades de negócios podem ter níveis de maturidade diferentes, o que pode dificultar o trabalho com equipes específicas de projetos, além de atrapalhar a eficácia do gerente central de projetos em todos os ambientes que ele precisa circular.

Em qual dos modelos sua empresa mais se adapta? A opção, segundo o Gartner, deve levar em conta, além das vantagens e desvantagens de cada modelo, a cultura da organização e as facilidades para atuar em equipes multiculturais, sejam elas formadas por gerentes de projetos centralizados em PMOs ou distribuídos pelos vários departamentos da companhia.
 
Na Porto Seguro, o PMO se reporta à TI

Com 14 anos de experiência na área de TI, dos quais seis dedicados à gerência de projetos, a engenheira de computação Marta Okada, 36 anos, é a líder do Project Management Office (PMO) da Porto Seguro, seguradora com cerca de 2 milhões de clientes. Marta é responsável pela criação de indicadores de avaliação e participa da melhoria e da validação das metodologias de projetos, além de realizar atividades de coaching para orientar e apoiar os gestores. Estão sob seu comando sete gerentes de projetos seniores, que tocavam, em outubro, dez projetos corporativos simultâneos. Marta se reporta ao CIO da Porto Seguro, que comanda uma área formada por 600 profissionais. “Dessa forma, é possível ter informações de maneira imparcial para entender as necessidades de todos os departamentos da empresa”, afirma Marta.

“Temos uma atuação forte, com um trabalho matricial que permite compartilhar as informações com todas as áreas”, diz Marta, que há dois anos assumiu a liderança do PMO. Segundo ela, um profissional com experiência em gerência de projetos é essencial para reduzir a perda de tempo e de recursos, além de atuar no controle dos negócios. “Esse é um mercado promissor. As empresas precisam de pessoas que conheçam a área”, afirma. Na Porto Seguro, a tendência é de crescimento do PMO. Há seis meses, Marta teve o trabalho ampliado. Deixou de ter o foco apenas na área de TI e passou a atuar no universo corporativo, com interação com os departamentos de marketing, emissão de apólice e jurídico.

Link: INFO Corporate 

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