Políticas de Escritório (Office Politics)

Publicado: 30/11/2007 em Artigos

Por John Grass, PMP

Quanto maior for o projeto, mais você descobrirá que os problemas que surgem durante a execução do projeto, são problemas mais relacionados a políticas de escritório (Office Politics). Os problemas são mais relacionados ao uso dos recursos, direção do projeto, entregas do projeto, como o projeto deve ser executado, como o projeto impacta as pessoas, etc. A resolução destes problemas requer que você obtenha um consenso entre as pessoas que têm opiniões diferentes. Ou seja, a resolução requer que você saiba que há um ambiente político e que você necessita trabalhar dentro deste ambiente.

Fonte: Blog TenStep – 27/11/2007

Geralmente falando, a política de escritório é toda sobre a interação com as pessoas e a influência sobre elas para realizar os trabalhos. Isso pode ser uma coisa boa, má, ou neutra, dependendo das táticas utilizadas pelas pessoas. O comportamento das pessoas pode fazer a política boa ou má. Vamos considerar alguns exemplos que dependendo da maneira como você utiliza as habilidades políticas podem ser boas, mas também podem ser más.

  • Você tem habilidade para introduzir suas idéias e influenciar as pessoas a implantá-las (BOM)… através de agrados para obter vantagens, suprimindo outras idéias, opondo-se e ficando com o crédito das idéias de sua equipe (MAU).
  • Você tem habilidade para alcançar o consenso em matérias complexas com um grande número de partes interessadas diferentes (BOM)… através do trabalho atrás das cortinas com as pessoas que tem poder, fazendo negócios e destruindo as pessoas que não lhe dão apoio (MAU).
  • Você recebe capital para os projetos que são importantes para você e para sua organização (BOM)… através de uma impressão falsa sobre os custos e os benefícios, e circundando o processo existente de obter capital (MAU).
  • Você desenvolve uma reputação de que você é capaz de completar tarefas (BOM)… através do uso de táticas legitimas e ilegítimas e atropelando as pessoas que ficam em seu caminho (MAU).

O ponto dos exemplos é para mostrar que a influência das pessoas e a conclusão de suas tarefas dentro da burocracia da empresa é uma coisa boa e que o termo geral da “políticas de escritório” pode ter conotações boas ou más. Entretanto, tipicamente o termo é usado para descrever os métodos duvidosos que são usados para concluir as tarefas dentro da burocracia de uma empresa.

Não é incomum uma política impactar uma equipe de projeto. Isto pode ocorrer quando há diferença de opinião nas entregas do projeto, nas exigências, nas requisições de mudanças do escopo, nas percepções dos riscos, etc. Esta diferença de opinião é realmente causada pela política? ou pela diferença de opinião legitimada e validada entre as pessoas que pensam que estão representando melhor os interesses da empresa?

As políticas da empresa não são processos padrão de gerenciamento de projetos. Entretanto, uma vez que as políticas começam a impactar adversamente o projeto, a situação deve ser identificada como uma incidência problemática, desde que a resolução esteja fora do controle da equipe do projeto. Você não pode utilizar uma lista de verificação (Checklist) para resolver as incidências problemáticas relativas a política. Os problemas políticos são relacionados às pessoas e as situações. O que funciona para uma pessoa em uma certa situação, pode não funcionar para uma outra pessoa na mesma situação, porque as pessoas e as reações, são diferentes. A Identificação de um problema como uma incidência problemática, fornecerá uma visibilidade da situação e a esperança de que as pessoas apropriadas se envolvam na resolução.

Geralmente, os gerentes de projeto necessitam ser bons em identificar e em tentar resolver as situações políticas. Há três áreas que você deve saber:

  • Tentar reconhecer situações e eventos onde é mais provável que a política seja envolvida. Este poderá incluir pontos de decisão, competição para capital (fundos) e recursos, e decidir a direção e as prioridades do projeto.
  • Em geral, comunicar-se abertamente e honestamente com as pessoas. Quando você fornecer uma opinião ou uma recomendação, expresse os pontos positivos e os negativos para fornecer uma visão equilibrada aos outros partidos. Certifique-se que você distinguiu os fatos e as suas opiniões de maneira que os outros partidos possam saber as diferenças. Você deve sempre tentar comunicar-se pró-ativamente com todas as partes interessadas.
  • Se você se sentir desconfortável com o trabalho que foi solicitando para você fazer, envolva o seu patrocinador ou o seu gerente funcional. Eles tendem a ter uma certa autoridade devido a posição e são mais astutos na política, e devem fornecer conselhos e apoiá-lo.

Se você se sentir confortável com o trabalho que está executando, com a maneira que você está influenciando e a maneira que você está utilizado para concluir os trabalhos, então, provavelmente você está manejando as políticas da maneira certa. Se você se sentir culpado pela maneira que você está tratando as pessoas e se questionado sobre os métodos que você está utilizando para concluir os trabalhos, provavelmente você está praticando o lado escuro das políticas.

John Grass, PMP – Sócio Diretor e Fundador da TenStep Brasil. Engenheiro eletricista opção eletrônica e telecomunicações pela UNB, Canadá. Gerente de Projetos com mais de vinte e três anos de experiência na indústria de telecom. É membro do grupo Project Management Institute (PMI-RS e PMI-SP), Membro do Grupo Especial de Informática e Telecomunicações, Membro do Grupo Estratégico de Gerenciamento de Projetos do AMCHAM e Membro da Federasul – Porto Alegre. John é cidadão canadense e mudou-se para o Brasil em 1998. Foi Gerente de Projetos sênior para duas companhias de telefonia móvel licenciadas no Brasil, foi responsável pela integração de todo sistema de TI, incluindo o desenvolvimento e implementação de sistemas do Customer Care e Billing – CC&B, ERP, CRM, Call Center e lojas incorporadas. Foi gerente de projetos na Bell Canadá e Expertech Network Installations, responsável pelo controle de vários projetos de instalações de estruturas de fibra ótica, de instalações do rede (Planta interna), do armazenamento, da distribuição e da administração. Também, foi responsável para implementar de um PMO e o treinamento em gerenciamento de projetos. John recebeu prêmios de excelência em gerenciamento de projetos ao longo de sua carreira. A seguir estão alguns destes prêmios: 1996 – Prêmios de Excelência: Projeto de Aperfeiçoamento de Processos de Instalação (Fibre Optic); 1993 – Prêmios de Excelência: Projeto de Redução dos Risco de Fogo; 1990 – Prêmios de Excelência: Projeto de Atualização de Rede de Telecomunicações.

Link: Blog TenStep

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