Se você está à procura de talentos, ainda não viu nada

Publicado: 01/02/2008 em Artigos

Por Diane Morello, Andy Kyte, Barbara Gomolski

Está cada vez mais difícil para os departamentos de TI encontrar profissionais qualificados. O desequilíbrio entre oferta e demanda causará dores de cabeça para todos no curto prazo. No longo prazo, a falta de pessoal qualificado deve gerar mudanças estruturais na definição das novas soluções adotadas pela TI. Veja o que fazer imediatamente e no médio prazo para ter uma equipe eficiente.

Fonte: INFO Corporate – 1/02/2008

Descobertas Chave

  • A crescente demanda por crescimento corporativo será mal atendida pelo suprimento tradicional de profissionais de TI. As pessoas que são preparadas, dispostas, e capazes de liderar e compreender os desafios corporativos e as mudanças estarão em falta no mercado.
  • O perfil necessário — uma mistura híbrida de know-how corporativo, conhecimento em tecnologia e versatilidade —não será facilmente ensinado, adquirido ou aprendido.
  • A lacuna entre a florescente demanda e o suprimento inadequado de pessoal qualificado levará à introdução de alternativas no mercado, como serviços de TI industrializados, modelos alternativos de entrega e terceirização dos processos de TI. 
  • O desequilíbrio oferta-demanda causará dores de cabeça no curto prazo para todos, exceto para as empresas competitivamente agressivas. No longo prazo, a falta de pessoal qualificado introduzirá mudanças estruturais nos problemas que são atacados, nas soluções de TI que são definidas, e na formação de carteiras de aplicações e tecnologias.

Recomendações

  • Planeje os projetos tendo em vista a restrição de recursos em 2008.
  • Analise e revise os planos orçamentários para 2008. 
  • Identifique as pessoas, competências e papéis que formarão o núcleo básico da empresa. 
  • Avalie o apelo da empresa com brutal honestidade. 
  • Informe-se mais sobre gestão de recursos, táticas de fornecimento e terceirização.
  • Pense “fora da caixa” — bem longe do “normal”.
  • Inicie parceiras com instituições educacionais para desenvolver os talentos necessários.
  • Torne as carreiras associadas à TI mais atraentes tanto para os nativos digitais quanto para os funcionários veteranos.

Pressupostos do planejamento estratégico

Entre 2008 e 2010, a demanda corporativa pelo crescimento impulsionado pela TI superará o suprimento de pessoal qualificado.

Até 2010, seis em cada 10 pessoas que atuam em tecnologia assumirão papéis voltados para os negócios, com respeito a informações, processos e relacionamentos.

Até 2010, 40% das pessoas afiliadas ao setor de TI terão uma substancial experiência corporativa e não associada à tecnologia.

ANÁLISE

1. Por que a procura por talentos está se intensificando

A demanda por crescimento corporativo e por mudanças está crescendo rapidamente — tão rapidamente que a principal ameaça ao crescimento será a capacidade de encontrar e desenvolver pessoal qualificado para satisfazê-la.

Muito rapidamente, a procura por novos talentos introduz potenciais riscos para a empresa, não apenas um risco para a TI.

O que chamamos de “pessoal qualificado” mudará.

A intersecção dos modelos corporativos e da TI requer pessoas com variadas experiências, versatilidade profissional, conhecimentos multidisciplinares e compreensão da tecnologia — um profissional híbrido, em outras palavras. Além disso, a demanda por competência híbrida não afeta somente os profissionais da TI. As empresas envolvidas com a gestão de processos corporativos e com a terceirização de processos enfrentam a demanda também.

Onde surge a pressão?

  • Forças Externas: Pesquisa do Gartner de 2007 mostra que os líderes de TI apontaram três forças externas que mudarão o formato dos investimentos e da gestão da TI em suas empresas: 1- comportamentos de consumidores, produtos e serviços; 2- partilha de informações e processos com clientes e parceiros; e 3- a globalização dos modelos corporativos. Aquelas forças são praticamente estranhas para um currículo tradicional de TI ou um programa de desenvolvimento de talentos definido pela empresa. A mesma pesquisa apontou “o uso de informações para desenvolver novos produtos e serviços” como a força interna de maior impacto. 
  • Novos Papéis e Novas Competências: Quando o Gartner pergunta aos CIOs onde eles colocariam suas apostas para o futuro próximo, eles dizem que concentrariam sua procura por novos talentos em um certo número de papéis cruciais, como designers de processos corporativos, arquitetos corporativos, modeladores de informações, analistas corporativos, administradores de relacionamentos, estudiosos de tecnologias emergentes, planejadores estratégicos e analistas financeiros de TI. Além disso, as pessoas que forem preencher esses papéis precisam ter um profundo conhecimento dos desafios, das oportunidades, processos e informações que caracterizam não apenas suas empresas em particular, mas os ecossistemas nos quais elas operam.
  • Redistribuição de Habilidades: Os CIOs quase unanimemente esperam aumentar suas habilidades organizacionais em informações, processos e relacionamentos diminuindo ao mesmo tempo suas habilidades em infra-estrutura e serviços de tecnologia. Muitos CIOs planejam terceirizar uma considerável porção da infra-estrutura e serviços de tecnologia.

2. O que é diferente dessa vez?

Conforme nos aproximamos de 2010, várias questões pairam no ar. As empresas encontrarão o pessoal qualificado de que necessitam? Conseguirão desenvolvê-lo? Se não, quais são as alternativas? Alguns CIOs e líderes de TI, tendo sobrevivido ao aperto da bolha dot-com, no final dos anos 1990 e início dos anos 2000, acreditam que a situação atual é temporária.

Mas preste atenção. A escassez de pessoal qualificado que ocorrerá em 2008 e nos próximos anos é diferente da situação enfrentada quase uma década atrás. As diferenças são gritantes.

Qual a diferença entre a situação no final dos anos 1990 e a de agora?

Antes

  • Déficit de habilidades técnicas
  • Foco em conjuntos de habilidades e produtos
  • Habilidades específicas de um domínio
  • Treinamento adquirido de forma consideravelmente rápida
  • Treinamento e acompanhamento no local de trabalho
  • Pessoal local e projetos em execução
  • Tempo para treinamento em cargos de nível inicial

Atualmente

  • Déficit de experiência, qualificação e visão corporativa
  • Foco nos processos corporativos, gestão corporativa, gestão de tecnologia e comportamentos
  • Domínios cruzados de negócios, tecnologia, processos e disciplinas profissionais
  • Desenvolvimento perseguido de forma consideravelmente lenta
  • Capacidade com base no papel e na atribuição
  • Pessoal global e regional e projetos em execução
  • Ênfase imediata na experiência

Fonte: Gartner – dezembro de 2007

O Problema Era: Uma Escassez de Habilidades Técnicas. No final dos anos 1990, a escassez de habilidades era apenas isso: um déficit de habilidades técnicas particulares. Habilidades como Java, networking, configuração de ERP e gestão de banco de dados eram “ensinadas” para os profissionais, com um taxas de sucesso consideravelmente altas – mais de 50%. O treinamento podia ser adquirido rapidamente e sem interrupção no trabalho diário, e as empresas mais inteligentes podiam rotineiramente transformar novatos universitários e auxiliares administrativos em profissionais de TI por meio de uma mistura de treinamento dedicado e no local de trabalho.

O Problema Será: A Escassez de Competência e Atributos. A escassez que ocorre agora estende-se para além das habilidades técnicas e inclui um déficit de pessoas preparadas, dispostas e capazes de liderar a ênfase no crescimento, inovação e mudança. A competência, experiência e perspectiva requeridas traduzem-se em um perfil híbrido de negócios, tecnologia e know-how profissional, histórico, versatilidade, e empatia. Aquele perfil não será facilmente ensinado, adquirido ou aprendido. Os provedores externos de serviços, que são as empresas versáteis para muitos CIOs que lutam para encontrar pessoas, não estão imunes a esse desequilíbrio. Muitos enfrentam igualmente o desafio de encontrar pessoal altamente qualificado para arcar com o peso de soluções corporativas de TI cada vez mais complexas e interligadas.

A Oportunidade Surgirá. Desde que os líderes corporativos e de TI tenham identificado os papéis e as competências que os profissionais devem ter, o mercado entrará em ação para oferecer alternativas. Em termos de pessoal, os países em desenvolvimento e emergentes estão fadados a se tornar parte da solução do problema da força de trabalho. Em termos de entrega, a lacuna oferta-demanda levará a investimentos em novos modelos de entrega, como Software-as-a-Service – SaaS, automação dos processos de TI, terceirização de processos corporativos e ofertas de serviços de TI baseados na internet, que aliviem a super dependência de entidades para solucionar problemas que poderiam ser resolvidos de outras maneiras.

Modelos alternativos alavancam as habilidades, a experiência, o software e outros preciosos recursos de modo mais eficaz do que os tradicionais modelos de entrega

3. Três potentes impulsionadores da demanda

Quais são os fatores chave que modelam o iminente desequilíbrio? Identificamos três forças potentes:

Esforços de Transformação Corporativa: Em várias conferências recentes do Gartner, um levantamento informal revelou que 85% dos participantes estavam no meio de uma radical transformação. O que constitui uma transformação radical para eles é incerto, mas o que é certo é que sua transformação radical traz uma significativa esperança na TI como um instrumento de transformação. Além disso, o apetite por mudança e mesmo por transformação é tremendo, ocupando pessoas, energia e compromisso para além dos limiares moderados da mudança. 

Integração de Decisões e Planejamento Corporativo-TI: Em um era de empresas hiper-conectadas, poucas alcançarão seus objetivos sem que integrem as decisões estratégicas corporativas e de TI dentro de sua organização e por toda sua base de parceiros e influenciadores. Cinco principais impulsionadores da estratégia corporativa — concentração no cliente, alcance global, inovação, cadeias de valor ampliadas e domínio da marca — requerem níveis sem precedente de coordenação com pessoas próximas e mais distantes. As decisões bem sucedidas dependerão dos pontos de contato humanos na interface entre duas ou mais partes e divisões. As qualificações daquelas pessoas, além disso, terão pouca semelhança com as qualificações voltadas para a técnica sobre a qual a profissão da TI se desenvolveu.

Modernização e Consolidação: Empresas de todo o mundo têm trilhões de dólares em sistemas baseados em aplicações e tecnologias envelhecidas. Muitos desses ativos não podem continuar a apoiar as empresas até meados da próxima década e na medida em que continuam em uso, dragam a energia das pessoas, dos investimentos e das oportunidades. Nenhum fator individualmente enviará as aplicações legadas para o ferro velho ou forçará as empresas a consolidar plataformas e sistemas amplamente desatualizados, mas um fator citado pelos CIOs e arquitetos é o declínio das habilidades disponíveis para aplicações, sistemas e plataformas legados. Muitas empresas, sofrendo os efeitos colaterais da recessão, rejeitaram a modernização e a consolidação e mantiveram sistemas em situação de emergência em ambientes ultrapassados. Aqueles ativos envelhecidos geram uma significativa demanda por renovação e reforma das carteiras de aplicações, tecnologias e serviços.

4. Três potentes impulsionadores da oferta

Complexidade de Integração: Quando o assunto são sistemas de hardware, os revendedores e seus clientes têm criado seus próprios problemas na procura por novos talentos ao falharem sistematicamente em reduzir a complexidade ou em adotar serviços intercambiáveis – os cínicos entre nós podem argumentar que a complexidade da integração cria um círculo vicioso de segurança no trabalho e investimentos.

Com uma complexidade cada vez maior, a única maneira de simplificar, integrar e ampliar sistemas é perpetuamente jogar as pessoas neles, uma solução não sustentável dado o peso da mudança corporativa impulsionada pela TI.

Em software, com a ausência de aplicações comerciais de confiança, as empresas associam as pessoas ao problema para desenvolver aplicações padronizadas. Ao fazerem isso, elas criam os ativos legados de amanhã.

Provedores de Serviços Globais: Muitos CIOs e líderes de TI continuam a usar a terceirização para “solucionar” seus novos desequilíbrios de talentos, mas em nossa visão, uma estratégia de fornecimentos que simplesmente transfira o problema para uma outra pessoa deixará os CIOs expostos a riscos no longo prazo.

Um consultor do Leste Europeu teve de suspender um trabalho de desenvolvimento porque ele não conseguiu encontrar as pessoas que precisava. Não obstante, muitos países estão entrando no mercado como fontes confiáveis. Pesquisá-los — e eles são uma opção inteligente para muita gente — demanda maturidade corporativa na gestão de recursos e uma compreensão do apetite da empresa por riscos.

Demografia: Fatores demográficos forçam as empresas a reavaliar seus pressupostos.

Aposentadoria. Os “baby boomers” – aqueles nascidos entre 1948 e 1964 – estão chegando à idade convencional de aposentadoria, mas diferentemente das gerações passadas, muitos estão tentados a iniciar os próximos capítulos de suas vidas como colaboradores e empreendedores.

Juventude. Os graduados em universidades e aqueles entre 20 e 30 anos de idade estão se dirigindo para trabalhos associados com a TI em empresas de cinema, música, multimídia, jogos e internet – o Google diz receber 100 mil currículos por mês, a Microsoft, 75 mil.

Matrícula. O número de alunos que se matriculam em cursos de ciências, tecnologia, engenharia e matemática tem caído nos países desenvolvidos e crescido em outros países. Nos EUA, por exemplo, a matrícula em cursos de ciências da computação caiu 39% desde 2002. – Na China, Índia e outros países, o currículo da TI atrai novas matrículas. As universidades chinesas formam cerca de 500 mil estudantes de TI e alta tecnologia todos os anos.

5. O que fazer imediatamente

Como as equipes de gestão de TI e os líderes corporativos deveriam responder às condições impostas pelos mercados em desenvolvimento?

Antecipe a gestão de carteira de projetos com restrição de recursos. Independentemente delas operarem em pequenas ou grandes empresas, as equipes inteligentes de gestão corporativa planejarão suas carteiras de projetos em torno da disponibilidade de recursos. A abordagem alternativa, baseada no pagamento de preços cada vez maiores para gerir uma carteira de programas ambiciosos, é carregada de perigos, pois cai a qualidade, aumenta o re-trabalho, aumentam as distrações e os projetos lutam para alcançar seus objetivos corporativos.

Analise e revise os planos orçamentários para 2008. No curto prazo, os executivos de TI devem esperar pagar mais pelo mesmo resultado ou reduzir a produção que possa ser obtida com despesas fixas. Os projetos se tornarão mais caros, e aqueles projetos não serão um problema apenas do setor de TI. 

Implemente a monitoração regular do mercado. As equipes de gestão de TI deveriam estabelecer uma cuidadosa e freqüente monitoração do mercado para identificar onde elas estão sob risco e acelerar o desenvolvimento de estratégias para lidar com isso. Entrevistas realizadas com administradores de fornecimentos de TI em toda a base de clientes do Gartner mostram o que está por vir: Muitos observaram elevações de preços de 10% a 15% em certas habilidades durante o último ano; outros relatam que os provedores de serviços de TI estão experimentando uma taxa de rotação de funcionários de 20% ou mais e lutando para atender os acordos de nível de serviço.

6. O que fazer a partir de agora

As empresas comerciais e governamentais devem agir rapidamente para mitigar seus riscos e para se preparar para novos pressupostos. Eis como as empresas deveriam responder:

Identifique as pessoas, as competências e os papéis que formarão o núcleo básico da empresa. A empresa gastará uma energia significativa para encontrar pessoas com alto potencial de competências corporativas, tecnológicas e comportamentais para preencher papéis cruciais. Concentre-se nelas. Procure especialmente por pessoas que atendam ao modelo de versatilidade e sejam capazes de lidar com o contexto e de gerar valor corporativo futuro. Estabeleça a estratégia específica para encontrar, envolver e renovar essas pessoas. 

Avalie o apelo da empresa com brutal honestidade. O que fará a empresa sobressair entre as dezenas de centenas de outras companhias que lutam igualmente por pessoal qualificado? Uma análise informal mostra que as pessoas gravitam para ou permanecem nas empresas por três motivos: a qualidade das pessoas com quem trabalham; o estímulo intelectual que obtêm; e a oportunidade de fazer a diferença. Se a empresa desenvolver e perseguir agressivamente essas três promessas, o apelo de seu local de trabalho crescerá. 

Desenvolva uma gestão holística de recursos e estratégias de fornecimentos. Em um mercado de qualificações com crescimento em demanda que excede a oferta, o staff interno torna-se suscetível às agências de recrutamento e aos caçadores de talentos. Ao mesmo tempo, os provedores de serviços externos estão lutando para entregar recursos de qualidade e alcançar até mesmo os acordos mínimos de nível de serviço. A equipe de gestão da TI precisa trabalhar de perto com o RH e os fornecedores para desenvolver e implementar estratégias práticas para minimizar o impacto negativo dessas mudanças do mercado. 

Acelere a melhoria contínua na entrega de processos e serviços de TI. Consolidação, automação, melhoria dos processos de TI e a crescente variedade de modelos de entrega alternativos — incluindo SaaS, bibliotecas de componentes e assim por diante — melhorarão a eficiência operacional e estimularão as práticas que diminuam a dependência do trabalho. Atividades e prioridades imaturas ou pessimamente administradas desperdiçam o tempo das pessoas e consomem recursos que poderiam ser aplicados com maior eficácia em outros locais. 

Informe-se mais sobre a terceirização. Use a terceirização para apoiar a entrega de serviços e reforçar os pontos fracos, não para repassar os problemas para as pessoas. Os provedores de serviços externos enfrentarão os mesmos apertos com pessoal. Ao selecionar a terceirização para ajudar a atender à demanda, faça o dever de casa sobre como aqueles provedores garantem seus suprimento de indivíduos talentosos, quais mercados eles perseguem, como tratam seus funcionários e se já adotaram soluções alternativas para entrega baseadas em tecnologia que tornam suas operações mais eficientes. 

Pense “fora da caixa” — muito fora do “normal”. Procure pelas fontes inexploradas de pessoas —líderes corporativos aposentados que desejam trabalhar temporariamente em projetos cíclicos, pessoas inteligentes que devem cuidar de membros da família envelhecidos em casa, pessoas que trabalham com prazer fora da empresa ao invés de lidarem com longos trajetos para chegar ao trabalho. As pessoas estão aí, mas escondidas. Use as redes, consulte as empresas parceiras, espalhe a mensagem. Por exemplo, muitas pessoas experientes podem estar interessadas em trabalhar em missões de curto prazo ou em meio período. Essas pessoas muitas vezes não estão sendo consideradas como potenciais colaboradores. Uma grande seguradora americana contratou um executivo de TI aposentado para um projeto cíclico transformacional de dois anos, permitindo que o executivo contribuísse, mas com um modelo de emprego diferente. 

Inicie parcerias com instituições educacionais para desenvolver novos talentos. Influencie o currículo universitário e esteja preparado para divulgar esse currículo junto aos estudantes. Conforme a TI evolui, os funcionários devem adotar uma abordagem mais pró-ativa para se certificar de que possuem as habilidades de que necessitam. As pessoas de maior educação são geralmente mais entusiásticas com a possibilidade de trabalhar em empresas líderes para incrementar seus currículos. Iniciar parcerias com instituições educacionais também proporciona às empresas uma maior visão sobre sua futura força de trabalho e clientes. 

Esteja aberto para novas idéias, como a “partilha” de certos recursos de TI com empresas não-concorrentes. As empresas que “vencerão” a guerra por novos talentos serão aquelas mais criativas. Algumas empresas estão explorando o modo como poderão partilhar a capacidade dos centros de dados com empresas não-concorrentes. Prevemos uma era em que as empresas criarão fundos comuns de pessoal de TI para melhorar sua agilidade e acesso às qualificações. Os cargos padrão em infra-estrutura, como administração de servidores, suporte a armazenagem e aplicação, podem ser adaptados a esse modelo, que proporcionaria muitos benefícios, sem a perda de controle. 

Torne as carreiras associadas à TI mais atraentes para os nativos digitais. Se a empresa puder tornar seu ambiente de aplicações similar a um videogame, isso será ideal. Sabemos que a maioria das empresas não pode se dar a esse luxo. Ainda assim, as empresas que terão algum apelo para indivíduos que tenham crescido junto com a tecnologia são aquelas que podem reconhecer e nutrir os estilos de trabalho dos nativos digitais. A abundância de interação social disponível na internet está mudando o modo como as pessoas interagem offline e online. Os nativos digitais terão a expectativa de um ambiente de trabalho mais dinâmico que apóie a troca rápida de informações e colaboração.

Link: INFO Corporate

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comentários
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