Gerenciamento das Comunicações no Projeto

Por Silvio Aurélio de Castro Wille
 
A comunicação é fundamental para integrar os participantes e ampliar as chances de sucesso de um projeto.
 
Fonte: Revista FAE Business, n .7, nov. 2003

Um projeto, segundo o Project Management Institute (PMI), “é um esforço temporário realizado para criar um produto ou serviço único” (PMI, 2002, p.4). As partes envolvidas em um projeto compreendem não somente a equipe executora, mas também o cliente, o patrocinador, os fornecedores, e todos aqueles que de algum modo têm interesse ou por ele são afetados. Muitos dos envolvidos poderão não ser da equipe da organização executora; parceiros externos e subcontratados são muito freqüentes em projetos.
 
Em alguns casos, as pessoas envolvidas num projeto podem não ter trabalhado juntas anteriormente. Colaboradores e parceiros externos muitas vezes não conhecem nem a equipe nem a empresa onde o projeto será realizado. Além disso, o pessoal envolvido tipicamente divide seu tempo entre suas obrigações funcionais (normalmente atividades de caráter repetitivo) e os outros projetos dos quais participa. Pode-se fazer uma analogia do projeto com uma orquestra tocando uma determinada música: todos os músicos devem individualmente dominar seus instrumentos e, ao mesmo tempo, devem ajustar-se ao “cronograma” de sua participação no “projeto”, ou seja, devem ser capazes de tocar seus instrumentos, simultaneamente, no ritmo e em sintonia com os demais músicos, para que o resultado seja música e não ruído. Nas empresas, muitos projetos não alcançam seus objetivos, mesmo tendo excelentes “músicos”. O problema não é somente saber fazer (ou tocar bem seu instrumento), mas é saber fazer isso no momento certo, com o esforço certo, na qualidade desejada, gerenciando os riscos e problemas de percurso, em contínua sintonia (comunicação do projeto) com os demais “músicos”.
 
Existe hoje um excelente conjunto de práticas geralmente aceitas para a gestão de projetos, inclusive aquelas apresentadas no Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos, também conhecido como PMBOK (PMI, 2002). Diversas dessas práticas serão apresentadas ao longo deste artigo.
 
Planejando as comunicações do projeto
 
Um início promissor para qualquer projeto é, tão logo tenha sido designado o seu gerente (também chamado de líder do projeto, coordenador do projeto, dentre outros nomes) e tenha sido concluída a fase de planejamento organizacional, obter: 1) a lista de todas as partes envolvidas no projeto; 2) a Matriz de Designação de Responsabilidades (normalmente uma tabela onde se relacionam nas colunas as pessoas participantes e nas linhas as principais fases do projeto, e preenche-se a matriz resultante, indicando responsabilidades como: participa, responde, revisa, aprova); e 3) a lista da equipe designada para o projeto.
 
Conhecendo todos os envolvidos, vale a pena montar, sem hesitar, um “Diretório das Partes Envolvidas no Projeto”, na forma de um catálogo telefônico expandido. Por quê? Todos já tiveram ou podem vir a ter experiência de participar de um projeto e, num determinado dia em que se é o único membro da equipe ainda trabalhando, receber uma ligação importante que requer o contato de um participante do projeto, do qual se desconhece o número de telefone ou outra informação que possa localizá-lo.
 
O passo seguinte é conhecer quem deve receber qual informação e quais os instrumentos (reuniões, formulários etc.) a serem utilizados para disponibilizá-la. Essas informações devem ser buscadas não só com a equipe executora, mas também junto ao cliente, patrocinador, gerente do projeto, fornecedores e demais partes envolvidas. A partir desse levantamento, efetuam-se análises cruzadas, procurando reduzir o número de formulários ou instrumentos por meio da integração entre as informações de forma mais dirigida e compacta.
 
O resultado desse trabalho envolve gerar um plano de produção e distribuição das informações que, na versão mais simples e direta, pode ser emitido na forma de tabela, tendo como anexos exemplos de cada um dos instrumentos adotados (normalmente são reuniões, formulários, relatórios ou gráficos) citados no plano. As colunas dessa tabela tipicamente trazem: nome do instrumento, nome do emissor responsável, forma de distribuição (telefonema, reunião, cópia xerox, e-mail, gravar no diretório do projeto…), periodicidade de distribuição, para quem este deve ser encaminhado, onde fica a versão original do documento. Outras colunas podem ser agregadas por demanda específica. Se tudo isso parecer complicado, deve-se pensar de novo: quando não se quer esquecer o que levar para a reunião com o presidente da empresa deve-se fazer uma lista de verificação por escrito! Quando o assunto é para ser tratado por muita gente e deve ser continuamente utilizado por todas elas, não há lugar para “regras do jogo” não escritas. Afinal, o objetivo não é terminar o projeto com sucesso?
 
Com um plano de comunicações montado é fundamental “vendê-lo” a todos os envolvidos e, de fato, implementá-lo. Ajustes poderão ser necessários, mas é normal que isso ocorra. A “venda” não deve ser feita só no lançamento do plano; é necessário que seja contínua. Além disso, deve-se lembrar a todos que a comunicação é como o ar – se não “respirarmos” as comunicações como combinado, o projeto morrerá…
 
Desenvolvendo o trabalho do projeto: envolvendo a equipe executora, seus colaboradores e parceiros
 
Estando combinado com todos como serão tratadas as trocas de informações sobre o projeto, tem-se, é claro, que desenvolver o trabalho de entregar o projeto. Nessa fase, é fundamental cuidar tanto da distribuição de informações sobre o andamento do projeto e de seus resultados, como garantir que houve comunicação efetiva entre os envolvidos (deve-se lembrar que informação num e-mail que não foi lido não é comunicação).
 
Para isso, existem práticas recomendadas pelos profissionais de gerenciamento de projeto e no PMBOK (PMI, 2002) que devem ser implementadas, pois serão muito úteis para garantir o engajamento de todos e para o controle efetivo das atividades do projeto.
 
Nos eventos com as interações presenciais recomenda-se desenvolver:

  • Reunião de pontapé inicial – essa reunião é fundamental para que todos se conheçam, para que se apresentem os procedimentos gerais que deverão ser utilizados no dia-a-dia do projeto e o resumo geral do plano do projeto. A idéia é combinar, desde o início, como as partes envolvidas irão trabalhar, com a maior satisfação possível, focadas nos objetivos do projeto.
  • Reuniões de acompanhamento – são reuniões marcadas periodicamente para que se troquem informações sobre o projeto. Nelas é que são discutidos e resolvidos os problemas técnicos relativos ao desenvolvimento de cada um dos produtos que devem ser entregues nas sucessivas etapas do projeto, até que este seja concluído. Essas reuniões muitas vezes são realizadas em grupos por especialidade, quando o projeto é de grande porte.
  • Reuniões de progresso do projeto – também conhecidas como reuniões de revisão de desempenho, essas reuniões não devem discutir como as entregas parciais (produtos ou serviços) do projeto foram executadas (isso já deve ser sabido), mas devem focar-se na averiguação quanto à execução destas dentro do planejamento de prazos, recursos, custos, qualidade e riscos. Ou seja, ela deve ser direcionada para o trabalho que está sendo feito para entregar os produtos ou serviços avaliados nas reuniões de acompanhamento. Por isso, nessas reuniões (que devem ser rápidas) não se ficam contando os “causos” que ocorreram ao executar os trabalhos, mas procura-se analisar o desempenho da execução, tratando dos desvios – como os serviços se desviaram do planejado quanto ao prazo, ao custo, à qualidade, ao risco –, e das tendências – se o desempenho atual for mantido, quais serão os resultados? Qual é a expectativa de data de término real, de custo final do projeto, da qualidade do produto ou serviço que será gerado?

São recomendados para uso na gestão das comunicações do projeto pelo Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos – PMBOK (PMI, 2002), os seguintes instrumentos ou procedimentos:

  • Relatórios de desempenho – são relatórios que resumem, de modo organizado, as informações de desempenho do projeto, dando ênfase a informações sobre desvios (compara o que ocorreu com o que devia ter ocorrido segundo o plano do projeto) e sobre as tendências do projeto. É um documento fundamental para as reuniões de progresso do projeto.
  • Solicitações de mudança – são documentos que apresentam as solicitações de mudança ou de alterações, tanto nos produtos ou serviços a serem entregues durante o projeto, como no trabalho a ser desenvolvido para entregar esses produtos ou serviços. Essas solicitações, por mostrar de forma organizada e sintética o que se está pretendendo mudar, ajudam a que se tenham evidências mais estruturadas para decidir se de fato vale a pena mudar. Isso porque toda mudança geralmente causa impacto no prazo, no custo, na qualidade e na moral da equipe que desenvolve o projeto.
  • Quadro das informações distribuídas no período – é recomendável disponibilizar para todos os participantes do projeto (preservando aspectos de confidencialidade, quando for o caso) a lista de  todos os Registros do Projeto, todos os Relatórios  do Projeto e todas as Apresentações do Projeto que foram distribuídas no último período. Além da transparência que propicia, este quadro permite aos participantes que identifiquem ocorrências de bloqueios nos canais de comunicação, uma vez que, ao ficar sabendo que uma informação que não chegou tinha de fato sido disponibilizada, é possível agir para sanar o problema.

As entregas parciais e finais do projeto
 
Para aprimorar continuadamente a gestão de projetos é fundamental que ao final de cada etapa de trabalho, ou a cada entrega de um produto ou serviço intermediário, aproveite-se a oportunidade para:

  • Organizar os arquivos do projeto relativos àquela fase (acervo do projeto), etapa ou produto/serviço intermediário que está sendo entregue – isso significa separar o que deve ser guardado de modo organizado e o que deve ser descartado. Montar os arquivos com índices, formas de recuperação e de empréstimo, pelo menos. Em suma: montar um banco de dados do projeto, não deixando que os arquivos virem apenas um “bando de dados” do projeto.
  • Obter a aceitação formal do cliente – para cada entrega intermediária ou para a entrega final – essa prática é fundamental para que não ocorra um problema típico de projetos: o cliente não se pronuncia quanto à aceitabilidade ou não das entregas intermediárias, e com isso vai-se acumulando uma enorme quantidade de itens que serão cobrados por ele no final, quando o prazo já está praticamente esgotado, e os recursos de pessoal e dinheiro, quase todos gastos. É como deixar que uma bomba seja gradualmente montada para explodir próxima à data de entrega do projeto.
  • Levantar as lições aprendidas – quando é entregue ao cliente algum produto ou serviço intermediário importante, os participantes do projeto devem ser reunidos para analisar como o trabalho foi desenvolvido e procurar aprender a partir dos erros e acertos. Esse tipo de reunião não tem o espírito de caça aos culpados, mas, bem ao contrário, tem o propósito de identificar tudo o que foi feito de bom para fazer o trabalho futuro ser ainda melhor. É comum buscar, como resultado dessa reunião, o entendimento do que não se faria de novo, o que certamente se faria novamente, o que deverá ser proposto como melhor prática para a empresa, bem como o que deve ser recomendado como práticas a serem evitadas.
  • Rever e atualizar o planejamento das comunicações – fixar um procedimento para rever, atualizar e refinar o plano das comunicações do projeto, pois, como qualquer projeto é uma empreitada de risco e repleto de novidades e mudanças, o plano de comunicações deve acompanhar toda essa dinâmica. Convém determinar a periodicidade com que esse plano será revisado, independentemente de revisão sob demanda.

Nos projetos em que não se pode errar, não há mais espaço para gerentes e equipes executoras que acreditam que as pessoas irão “naturalmente” criar e operar seus canais de comunicação com os outros membros do projeto, inclusive parceiros e fornecedores externos: isso infelizmente não ocorre via geração espontânea.
 
A comunicação adequada entre as partes envolvidas em um projeto é fator fundamental para seu sucesso e exige o uso de instrumentos adequados. Este artigo apresentou instrumentos simples e eficazes oriundos das boas práticas de gerenciamento de projetos que podem ser usados para ampliar as chances de o projeto ser concluído com sucesso.

Silvio Aurélio de Castro Wille é administrador e engenheiro, PhD em Engenharia Civil pela University of State Colorado e professor da FAE Business School. E-mail: castrowille@netpar.com.br
 
REFERÊNCIA – PMI. Guia do conjunto de conhecimentos do gerenciamento de projetos (PMBOK Guide). Project Management Institute, Inc. USA, 2002.
 
Link: Revista FAE Business

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