Gestão de Demandas: onde nascem os projetos

Por Rogério de Souza Leitão

Ao contrário do que muitos pensam a gestão de demandas está muito associada à logística das operações da empresa, da forma como as empresas tratam as suas solicitações, sejam internas ou externas e as suas relações com a capacidade de absorção pela área produtiva e de projetos.
 
Fonte: O Gerente

As incertezas das demandas aliadas à capacidade execução pela área de projetos caracterizam um problema cada vez mais enfrentado pelos gerentes de projetos.

Gerenciar o conjunto de demandas de forma que possam ser transformadas em pacotes de projetos gerenciáveis é o grande desafio dos gerentes de projetos, mas para isso é preciso entender que projetos devem nascer após uma gestão efetiva das demandas que acabam influenciando o ciclo de vida dos projetos.

Quase sempre acontece de duas formas, se a demanda aumenta conseqüentemente aumenta-se à quantidade de recursos, se a demanda diminui retira-se os recursos alocados para a execução destas demandas, no entanto existe uma limitação neste tipo de abordagem, pois nem sempre a organização consegue ativar ou desativar recursos devido à rapidez com que as demandas surgem.

Uma forma de se atender as demandas é alocar um número máximo de recursos para atender a uma quantidade limitada de demanda, ou seja, a área de projetos precisa estabelecer um número máximo de demandas que podem ser atendidas num determinado período estabelecendo assim um nível de serviço com o cliente. A decisão por um nível de serviço inferior a 100% pode ser assim explicada: estar preparado para atender a demanda máxima pode ser mais caro do quanto se ganha nos poucos momentos em que a demanda é superior aos 85% previamente definidos como nível de serviço.

Tanto a ociosidade como a insatisfação dos clientes não atendidos, são situações indesejáveis para a área de projetos que fixou um nível de serviço com o cliente. O presente artigo está dedicado aos mecanismos que podem ser usados para trabalhar a demanda no sentido de ajustá-la a capacidade existente.

Gerenciamento da demanda

Diferentemente da capacidade, a demanda por produtos / serviços não é uma variável sob controle direto do escritório de projetos, por exemplo, ou até mesmo a área de TI de uma organização. Ela é influenciada por fatores tais como prioridade praticada pelas diversas áreas, publicidade de uma lei reguladora, nível de atividade econômica de um determinado setor, necessidades momentâneas do cliente, acessibilidade do serviço, etc. No entanto, o prestador de um serviço pode exercer alguma influência sobre o comportamento da demanda mediante o uso de um ou mais mecanismos que serão apresentados mais adiante neste artigo.

O requisito mais importante para gerenciar efetivamente a demanda é conhecer quem são os clientes e entender suas necessidades. Tais informações ajudarão o prestador de serviços a decidir que mecanismos serão mais efetivos no gerenciamento da demanda de seus serviços.

Outra possibilidade permitida pelo entendimento do cliente e de suas necessidades é a identificação e separação das diferentes demandas por diferentes tipos de serviços oferecidos. Uma empresa cujo serviço é tecnologia sabe-se, por exemplo, que a demanda por seus serviços pode ser dividida entre demandas de manutenções evolutivas, corretivas e novos sistemas. Ao estudar o comportamento dos clientes, ela descobre que há clientes que utilizam mais demandas de manutenção corretivas e não utilizam demandas de manutenção evolutivas. Certamente há padrões distintos de demanda para os dois serviços. Isto pode significar que os recursos de capacidade alocados a um e a outro serviço podem não estar adequados. Muito provavelmente, também, os mecanismos para trabalhar a demanda pelos dois serviços podem ser distintos.

O conhecimento do cliente e de suas necessidades é uma condição necessária, mas não suficiente para gerenciar a demanda. Os gerentes de projetos devem também estudar a natureza e os condicionantes do comportamento da demanda. Uma série de fatores de natureza social, política, econômica, geográfica, etc. exercem influência sobre a demanda. Alguns destes fatores podem ser regulares, outros não.

Descobrir os elementos que condicionam a demanda e entender seus efeitos requer coleta de dados. O conhecimento desses dados não só ajuda o gerente a determinar que mecanismos podem ser mais efetivos para influenciar a demanda como também o ajuda a verificar se sua capacidade deve permanecer no nível que está.

O princípio básico que norteia o gerenciamento da demanda é a mudança do timing da mesma. A idéia é a de que os momentos de pico sejam aliviados e os períodos fora do pico, com excesso de capacidade, sejam mais bem utilizados. Os mecanismos para lograr este propósito podem ser divididos em dois grupos, a saber: gerenciamentos diretos da demanda, que pressupõem o contato com o cliente e o conhecimento prévio de suas preferências ou disponibilidade antes do momento da prestação do serviço; e gerenciamento indireto, que visa induzir o comportamento dos clientes, na tentativa de desviá-los dos horários de pico para os períodos em que se observa capacidade ociosa.

Alguns dos mecanismos mais usuais serão apresentados a seguir. Convém observar, entretanto, que nem todos os mecanismos são apropriados ou viáveis para todos os tipos de serviços.

Como influenciar as demandas

Negociação – A prática de negociação para priorizar novas demandas, fazendo com que demandas com maior impacto sejam atendidas mais rapidamente sem parar a operação normal da organização representa um papel importante para influenciar as demandas. Pode-se fazer com que as demandas de menor importância sejam contidas para serem executadas no momento certo ou que for de maior conveniência, desde que respeitada o acordo entre as partes. Podem-se criar regras de priorização dependendo do tipo da demanda, complexidade de execução, tempo estimado, prioridade e até mesmo a escala hierárquica quando se trata de demandas internas.

Segmentação – A importância em segmentar ou dividir seja o mercado ou as áreas da organização para melhor atender, representa uma estratégia importante para começar a conhecer o seu cliente e as suas necessidades, ou seja, a prestadora de serviços deve começar a distinguir os segmentos que mais demandam e a importância de cada área para a organização como um todo.

Desenvolvimento de novos produtos ou serviços – Muitas vezes os gerentes lutam para conservar os seus recursos no intuito de atender as demandas que chegam, no entanto existem períodos de pico onde a urgência da demanda aumenta e o impacto é maior, neste caso novos produtos ou serviços representam um risco maior devido ao alto grau de incerteza.

Padronização – Criar uma forma padronizada para as solicitações de demandas, quando possível, auxilia a forma como as demandas são executadas, afinal de contas se entra lixo sai lixo, esse é um jargão hoje em dia muito utilizado em várias empresas, mas que nem todos entendem os seus significados, as empresas precisam adaptar os seus processos internos para que o fluxo das demandas percorra as vias normais e seus indicadores possam ser criados para uma futura análise e correção do fluxo.

Educar os clientes – Os esforços de comunicação podem ser úteis nas tentativas de suavizar o comportamento da demanda, ajustando-se à capacidade existente. Cartas, folhetos de propaganda, telefonemas podem lembrar o cliente sobre os períodos de pico e incentivá-los a usar o serviço em períodos de demanda menor. Não se trata, necessariamente, de oferecer facilidades, sim, mostrar-lhes que fora do momento de pico o serviço pode ser feito com melhor qualidade, com os recursos necessários, enfim com melhores condições.

Distribuir as demandas em períodos planejados – Este mecanismo significa oferecer o serviço em dias ou em horários determinados de modo a homogeneizar o comportamento da demanda e melhor usar a capacidade. Mais uma vez é exigido um trabalho de comunicação da empresa, procurando mostrar aos clientes as vantagens a ele proporcionadas pelo fato de ele usar o serviço obedecendo a programação feita pela empresa.

Como os estoques sempre foram um importante mecanismo utilizado por quem fabrica um produto para compensar as variações da demanda, muitos prestadores de serviços procuram formas de usar este mecanismo em seus problemas. Assim, por exemplo, uma empresa que espera completar a carga solicitações para liberá-la para realizar as entregas está “estocando demanda” até que esta chegue a um nível que justifique o emprego daquela capacidade. A questão é saber o quanto está comprometendo o nível de serviço. A consolidação da carga pode demorar mais do que o cliente está disposto a esperar. Evidentemente a empresa está procurando otimizar os seus recursos porque em caso contrário o custo da entrega do produto ou serviço poderia ser muito alto.

Distribuir a demanda em períodos planejados ou qualquer outra forma de “estocar demanda” é um truque cada vez mais perigoso. Os clientes são cada vez mais exigentes, querem o serviço no momento em que eles determinam e não no momento em que a empresa está disposta a prestá-lo. Se um concorrente se “desconecta” dos demais, investindo em flexibilidade para oferecer o serviço a qualquer momento, mesmo que seja por um preço um pouco mais caro, ele pode ter vantagens competitivas porque os clientes sensíveis à rapidez podem dar preferência a esta nova opção. Hoje em dia os clientes escolhem um fornecedor pelo valor que estes proporcionam. Muitos clientes incluem o tempo que levam para receber o serviço como um custo que deve ser somado ao preço que eles pagam e, mesmo que o preço seja baixo, a relação entre benefício e custo (preço mais o tempo de espera), ou seja, o valor percebido, acaba sendo baixo. Por outro lado, um serviço rápido pode representar maior valor porque os benefícios da rapidez (menos incertezas sobre otempo de espera, despreocupação, a não necessidade de planos alternativos, etc.) atuam como um redutor do preço, aumentando a relação entre benefício e custo.

Novos rumos da Gestão de Demandas

O processo de gestão de demandas ocorre antes mesmo de iniciar o processo de produção, ou seja, para podermos atender a demanda precisamos antes entendê-la de forma que seja possível alinhar os interesses estratégicos da organização as necessidades de negócio bem como a capacidade de absorção da demanda.

Não só as indústrias, distribuidoras ou revendas precisam gerenciar as suas demandas, mas as áreas internas das empresas também, existem projetos internos que são gerados pela necessidade de uma área, projetos são influenciados e muitas vezes criados na finalização do processo de gestão de demandas.

Atualmente as empresas estão buscando ferramentas que auxiliem no tratamento de suas demandas sejam elas empresas públicas ou privadas, sejam demandas internas ou externas, o fato é que as demandas existem e precisam ser atendidas, pois por trás de uma demanda existe um cliente exigente que precisa ser observado e escutado para que o sucesso da entrega seja completo.

Existem no mercado várias ferramentas proprietárias para gerenciar demandas, inclusive soluções baseadas em software livre, que exibem análises estatísticas, relatórios gerenciais comparativos, pesquisas de satisfação de clientes entre outras funcionalidades, em nosso próximo contato estarei mostrando as suas integrações com o processo de gestão de projetos e os aspectos relacionados a Governança Corporativa e de TI.

Rogério de Souza Leitão é Bacharel em Administração de Empresas pela UCB, pós-graduado em Análise e Projeto de Sistemas pela Universidade de Brasília, MBA em Administração em Marketing pelo CEFET/RJ e especializado em Gestão de TI pela FGV, atualmente é responsável pela implantação do Escritório de Projetos no Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação – FNDE e principal gestor do Sistema de Gestão de Demandas – SGD www.softwarepublico.gov.br
 
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