Quem aprendeu a INOVAR, aprendeu como?

Fonte: Época Negócios

Por Clemente Nobrega

A BASF (Suvinil) é a empresa mais inovadora do Brasil segundo ranking elaborado pela consultoria A.T. Kearney e por Época Negócios. Ano passado, a escolhida foi a WHIRLPOOL que este ano é a segunda colocada. Participei do grupo que validou a Whirpool como vencedora ano passado. Este ano não participei, mas a convite da BASF, fiz uma palestra lá para outras divisões da empresa.

Há claramente um padrão emergindo entre as organizações que levam inovação a sério. Os elementos desse padrão revelam (todos) que quem está na frente sistematizou a inovação, ou seja: gerencia as atividades de inovação como um processo que não se apóia no brilhantismo de indivíduos, mas sim em capacitação de times para inovar, aprendendo enquanto pratica.

Pode escrever aí: quem está sendo reconhecido hoje- no Brasil e no mundo – está, há tempos, exercitando a inovação; experimentando, errando, recomeçando. É assim que se aprende a inovar. Este é o processo dos top innovators mundo a fora. Os elementos dele que incorporei, ao “meu método” (digamos), são os seguintes “10 mandamentos”.

1- Treine times da empresa para identificar oportunidades de inovar, capacitando-as num método para detectar necessidades não satisfeitas (sim, há método para isso).

2- Use em seguida um método (de novo!) para priorizar essas oportunidades, identificando as de maior potencial (não basta gerar idéias inovadoras; gerar idéias é a parte fácil da coisa);

3- Transforme as oportunidades priorizadas em “projetos protótipo”, criando um portfólio de iniciativas inovadoras que serão testadas em baixa escala no mercado. Faça isso com rapidez. Não busque perfeição. Faça rápido e erre rápido.

4- Protótipos que se revelem promissores no teste piloto (segundo critérios estabelecidos previamente) são escalados no mercado. Os demais, ou são descontinuados, ou corrigidos e relançados (de novo como protótipos);

5- A cada ano, novos projetos-protótipo têm que ser introduzidos no processo (é mandatório, não opcional);

6- Com o tempo (após a fase de aculturamento e capacitação que pode durar alguns anos), as iniciativas inovadoras têm que ser avaliadas segundo critérios financeiros. Ex : ROI de iniciativas inovadoras;percentagem da receita da empresa que está vindo de iniciativas que não existiam há X anos (produtos,mercados,canais de venda); contribuição de iniciativas inovadoras para o EBITDA da empresa…

7- As iniciativas inovadoras- ou seja, os portfólios de projetos protótipo de inovação- têm que ser gerenciados segundo uma abordagem de Project Management: iniciativas com início, meio e fim,vinculadas a metas claras,cronograma, orçamentos, critérios de qualidade,e responsáveis definidos;

8- As diretrizes para inovação TÊM que estar vinculadas ao planejamento estratégico da organização. A cobrança tem que vir de cima. Os bônus devem ser, em parte, vinculados aos resultados produzidos pelas iniciativas de inovação (se é processo, tem que ter meta e indicadores).

9- A gestão da inovação, em empresas ainda não maduras no processo de inovar, deve ser atribuída ao mesmo organismo da empresa que cuida de gestão de pessoas/ gestão de talentos. É uma atividade de capacitação. Só empresas que já tenham alto grau de maturidade devem pensar em gerenciar a inovação mais localmente, digamos (para mim, esta é a grande oportunidade para o RH tornar-se realmente estratégico nas empresas).

10- Tem que haver uma estrutura dedicada à inovação, que funcionará como habilitadora para as demais áreas da empresa em iniciativas de inovação – (uma espécie de centro de serviços compartilhados dedicado só à inovação). Chamo essa estrutura de IMO (Innovation Management Office). Não é o IMO que produz a inovação. Ele apenas a habilita instrumentalizando as várias áreas.

Uma tendência que noto se consolidando rapidamente, mas ainda não cristalizada, é a seguinte: inovação e sustentabilidade passarão a ser incorporados em um único conceito e numa única prática. Inovação não sustentável, não pode ser considerada inovação.

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