Os números de 2011

Publicado: 17/01/2012 em Notícias

Os duendes de estatísticas do WordPress.com prepararam um relatório para o ano de 2011 deste blog.

Aqui está um resumo:

O Museu do Louvre, em Paris, é visitado todos os anos por 8.5 milhões de pessoas. Este blog foi visitado cerca de 71.000 vezes em 2011. Se fosse o Louvre, eram precisos 3 dias para todas essas pessoas o visitarem.

Clique aqui para ver o relatório completo

Go-live SAP no 3o Reich

Publicado: 18/12/2011 em Vídeos

O 3o reich resolveu modernizar seus processos. E contratou uma consultoria para implementar o SAP como nova solução. Faltando 01 mês para o go-live, eles resolveram fazer uma reunião de comitê para revisar todo o status do projeto.

A prefeitura do Rio de Janeiro em parceria com a IBM desenvolveu o Centro de Operações do Rio. Um sistema inédito que transformou política de reação em política de prevenção. Usando sofisticadas análises estatísticas, o Centro é capaz de examinar movimentos meteorológicos e taxas variáveis do fluxo de água em diferentes superfícies da cidade.

Esses dados ajudam a prever com mais precisão onde o desastre pode acontecer, permitindo ações de prevenção mais eficazes e respostas totalmente planejadas e coordenadas por parte de equipes de emergência. Usando dados mais inteligentes uma cidade de 11 milhões de habitantes está mais preparada para lidar com as transformações naturais a sua volta. Vamos construir um planeta mais inteligente.

Para saber mais acesse: IBM SmartPlanet

Caracterização da abordagem das organizações em Portugal à gestão de conhecimento, identificação das ferramentas e actividades utilizadas, percepção dos benefícios procurados e das dificuldades sentidas, e auscultação da linguagem usada.

Ana Neves e Maria José Sousa

O Brasil na Visão dos Americanos

Publicado: 07/12/2011 em Vídeos

Reportagem da TV americana mostrando o potencial do Brasil. Muito interessante. O programa que fez esta reportagem chama-se 60 minutes da rede CBS.

Brazil Hits Membership Milestone

Publicado: 05/12/2011 em Notícias

News from One of the Fastest-Growing Economies in the World

PMI Today November 2011 Page 5

Excelente caso de estudo/entretenimento sobre desenvolvimento de produto e gerenciamento de projetos.

Os processos estão separados em cores de acordo com as áreas de conhecimento e os grupos de processo. Desenvolvido sob permissão do Project Management Institute. ©2011 PMI.

Fonte: Ricardo Vargas

Adaptado por:
Eduardo Araújo Mendonça, MBA
Gustavo Luiz Batista dos Santos, PMP
Regina Rocha M. Gonçalves, PMP
Renato Ávila Soares de Souza, MBA, PMP

Coordenação:
Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PMP

Revisão:
Wagner Maxsen
Sueli Barroso

Tradução:
PMI Ceará, reconhecida pelo PMI

Acesse aqui o Fluxo publicado no site de Ricardo Vargas.

PMI® disponibiliza Manual da Certificação PMP® em português

O manual que fornece todas as informações sobre a certificação PMP®, incluindo sua renovação, agora está disponível em português.

Para fazer o download do manual clique aqui.

Desembarquei em Sydney dia 22/02/2011, uma Terça-Feira, e no dia seguinte, 23/02/2011, já estava empregado. Como consegui isso?

Por José Eduardo Slompo

Fonte: TI Especialistas

A história é longa, mas pode ser resumida em três palavras: visto de trabalho. A Austrália sofre há muito tempo com a falta de profissionais de TI, e nem a crise econômica mundial mudou esse quadro. Desenvolvedores (principalmente Java, .Net, C e PHP) são os mais procurados, mas testers, arquitetos e gerentes também estão em falta. É claro que não é só comprar a passagem e sair mandando o CV. Também não adianta vir com o visto de estudante, que demora apenas um mês pra ser emitido, pois são raríssimos os casos em que as empresas contratam quem não tem visto de trabalho. O segredo é ter paciência e pensar no longo prazo: o processo para obtenção do visto de trabalho australiano leva pouco mais de um ano. Não é nada, considerando o futuro promissor que aguarda o profissional na terra dos cangurus!

Os salários são inacreditavelmente altos quando comparados aos do Brasil. Um desenvolvedor Java EE Pleno como eu, com 4 anos de formado, ganha, em Sydney, uma média de 150.000 dólares australianos por ano! Descontados os 10% que vão para a aposentadoria (aqui é chamada de Superannuation) e mais os impostos, sobram, líquidos, no mínimo 90.000 dólares por ano, o que dá em torno de 7500 dólares por mês. Se convertermos esse valor para reais usando o valor médio do dólar australiano, R$1,70, temos um SALÁRIO LÍQUIDO DE R$12.750,00. Isso sem contar a restituição anual de impostos e também a aposentadoria, que você pode sacar quando voltar pro Brasil.

Parece mentira? Exagero? Comprove aqui.

Esse último Salary Survey é de Março de 2011, é só olhar na coluna “Contract Rates” e ver que um desenvolvedor Java EE, por exemplo, recebe, em Sydney, de 550 a 750 dólares por dia, dependendo do seu nível. Aí é só fazer as contas e ver que os R$12750,00 mensais para um desenvolvedor pleno são a mais pura realidade. Para .Net, a faixa é ainda mais alta: de 600 a 800 dólares diários. Difícil de acreditar? A diferença é que aqui o profissional é verdadeiramente reconhecido pela sua formação e capacidade, ao contrário do que acontece no Brasil.

Vale lembrar que os altíssimos salários não são o único atrativo de Sydney: segurança, tranquilidade, povo educado, cidade limpa, nada de congestionamentos ou violência, parques em todo canto, infindáveis opções de turismo, praias maravilhosas e clima idêntico ao brasileiro, tudo isso aliado aos 150 mil dólares anuais, são características que fazem da cidade um lugar perfeito prá se viver.

Voltando à pergunta inicial: como consegui emprego tão rápido? A busca começou exatamente um mês antes da data da viagem. Me cadastrei nos principais sites de recrutamento australianos e comecei a mandar meu CV para as vagas que pareciam se encaixar com o meu perfil. Todo dia eu recebia avisos de novas vagas e aplicava para as que considerava interessantes. Apliquei para um total de 93 vagas e obtive em torno de 40 respostas, tanto positivas quanto negativas (muitos nem me retornaram). Por fim, estava participando de 12 processos ainda no Brasil, fazendo entrevistas por telefone ou Skype. Dos 12 processos, 5 já tinham entrevista marcada para a minha primeira semana na Austrália.

Isso é a prova de que a demanda aqui ainda é altíssima e de que, pra quem tem a paciência de esperar pelo visto de trabalho, não há outro caminho senão o sucesso!

Quem quiser entrar em contato para perguntar sobre qualquer coisa (posso inclusive ajudar com o processo de visto!), por favor fique à vontade: duslompo@yahoo.com.br. É sempre um prazer poder ajudar e fazer novas amizades.

Também mantenho um blog contando como é a vida por aqui.

Lá tem de tudo, de dicas de passeio a artigos sobre carreira e comportamento.

Grande abraço.

Fonte: Época Negócios

Por Clemente Nobrega

A BASF (Suvinil) é a empresa mais inovadora do Brasil segundo ranking elaborado pela consultoria A.T. Kearney e por Época Negócios. Ano passado, a escolhida foi a WHIRLPOOL que este ano é a segunda colocada. Participei do grupo que validou a Whirpool como vencedora ano passado. Este ano não participei, mas a convite da BASF, fiz uma palestra lá para outras divisões da empresa.

Há claramente um padrão emergindo entre as organizações que levam inovação a sério. Os elementos desse padrão revelam (todos) que quem está na frente sistematizou a inovação, ou seja: gerencia as atividades de inovação como um processo que não se apóia no brilhantismo de indivíduos, mas sim em capacitação de times para inovar, aprendendo enquanto pratica.

Pode escrever aí: quem está sendo reconhecido hoje- no Brasil e no mundo – está, há tempos, exercitando a inovação; experimentando, errando, recomeçando. É assim que se aprende a inovar. Este é o processo dos top innovators mundo a fora. Os elementos dele que incorporei, ao “meu método” (digamos), são os seguintes “10 mandamentos”.

1- Treine times da empresa para identificar oportunidades de inovar, capacitando-as num método para detectar necessidades não satisfeitas (sim, há método para isso).

2- Use em seguida um método (de novo!) para priorizar essas oportunidades, identificando as de maior potencial (não basta gerar idéias inovadoras; gerar idéias é a parte fácil da coisa);

3- Transforme as oportunidades priorizadas em “projetos protótipo”, criando um portfólio de iniciativas inovadoras que serão testadas em baixa escala no mercado. Faça isso com rapidez. Não busque perfeição. Faça rápido e erre rápido.

4- Protótipos que se revelem promissores no teste piloto (segundo critérios estabelecidos previamente) são escalados no mercado. Os demais, ou são descontinuados, ou corrigidos e relançados (de novo como protótipos);

5- A cada ano, novos projetos-protótipo têm que ser introduzidos no processo (é mandatório, não opcional);

6- Com o tempo (após a fase de aculturamento e capacitação que pode durar alguns anos), as iniciativas inovadoras têm que ser avaliadas segundo critérios financeiros. Ex : ROI de iniciativas inovadoras;percentagem da receita da empresa que está vindo de iniciativas que não existiam há X anos (produtos,mercados,canais de venda); contribuição de iniciativas inovadoras para o EBITDA da empresa…

7- As iniciativas inovadoras- ou seja, os portfólios de projetos protótipo de inovação- têm que ser gerenciados segundo uma abordagem de Project Management: iniciativas com início, meio e fim,vinculadas a metas claras,cronograma, orçamentos, critérios de qualidade,e responsáveis definidos;

8- As diretrizes para inovação TÊM que estar vinculadas ao planejamento estratégico da organização. A cobrança tem que vir de cima. Os bônus devem ser, em parte, vinculados aos resultados produzidos pelas iniciativas de inovação (se é processo, tem que ter meta e indicadores).

9- A gestão da inovação, em empresas ainda não maduras no processo de inovar, deve ser atribuída ao mesmo organismo da empresa que cuida de gestão de pessoas/ gestão de talentos. É uma atividade de capacitação. Só empresas que já tenham alto grau de maturidade devem pensar em gerenciar a inovação mais localmente, digamos (para mim, esta é a grande oportunidade para o RH tornar-se realmente estratégico nas empresas).

10- Tem que haver uma estrutura dedicada à inovação, que funcionará como habilitadora para as demais áreas da empresa em iniciativas de inovação – (uma espécie de centro de serviços compartilhados dedicado só à inovação). Chamo essa estrutura de IMO (Innovation Management Office). Não é o IMO que produz a inovação. Ele apenas a habilita instrumentalizando as várias áreas.

Uma tendência que noto se consolidando rapidamente, mas ainda não cristalizada, é a seguinte: inovação e sustentabilidade passarão a ser incorporados em um único conceito e numa única prática. Inovação não sustentável, não pode ser considerada inovação.

Fonte: TIinside

Segundo o relatório CHAOS Manifesto 2011 (divulgado pelo The Standish Group), o índice de projetos de tecnologia da informação rotulados com sucesso subiu de 32% em 2008 para 37% em 2010, enquanto os fracassos caíram de 24% para 21%. O primeiro motivo apontado pelo grupo como causa desta evolução é o aumento da adoção de metodologias ágeis, como o Scrum, que cresce à taxa de 22% CAGR (Taxa de Crescimento Composto Anual). Hoje, tais métodos representam mundialmente 9% de todos os projetos e são usados em 29% dos desenvolvimentos de novas aplicações.

O Scrum, principal metodologia de desenvolvimento ágil, consiste em uma forma incremental de criar software com a maior geração de valor possível. Para o mercado de tecnologia da informação, tal método impulsionou projetos sem escopo rígido, nos quais cada etapa é construída de forma evolutiva ao longo do processo de desenvolvimento. Assim, cliente e fornecedor atuam conjuntamente, evitando gastos desnecessários, horas de produção não aproveitadas e cronogramas inadequados à realidade do processo de desenvolvimento, fatores que têm impacto direto nos custos.

No Brasil, a metodologia tem ganhado espaço e, em razão disso, muitas empresas de TI começaram a colocar em xeque a efetividade dos métodos tradicionalmente defendidos pelo PMI (Project Management Institute), o que, na prática, significa questionar a atuação do PMP (Project Management Professional) em projetos de tecnologia. Isso porque o gerente de projetos tradicional passou a ser visto pelos desenvolvedores como um líder autoritário e inimputável, que não conhece em detalhes o processo de desenvolvimento e exige cronogramas prescritivos em longo prazo.

A Concrete Solutions, consultoria global de TI, utiliza o Scrum há quatro anos e é uma das precursoras no uso da metodologia no País. Segundo o diretor-executivo da companhia, Fernando de la Riva, o sucesso de projetos de TI depende da boa sinergia entre as pessoas e as práticas de engenharia. “O uso dos métodos ágeis está diretamente ligado ao aumento do sucesso. Na Concrete, há um ambiente maduro de práticas de desenvolvimento de software e usamos o Scrum em 56% dos projetos. Com isso, nossa taxa de entregas dentro do prazo ultrapassa 95%”, afirma.

O ideal no novo modelo é que o líder seja “servidor” e trabalhe junto à equipe. Isso porque o desenvolvimento de software é um processo empírico, que tem que ser constantemente analisado e alterado. “A disciplina-chefe da engenharia de software, além do foco em qualidade, é a agilidade. Nesse ponto, a estrutura tradicional de processos do PMI não se encaixa, porque para a maioria dos projetos de TI não importam os contratos de aquisição, planejamentos utópicos, controle por pontos de função etc. Essas práticas evoluíram para o que chamamos de metodologias ágeis”, explica o associado-sênior da Concrete, Bruno Moneró. Para Bruno Pereira, gerente de operações da mesma empresa, o método defendido pelo PMI esbarra em muitas etapas prescritivas e de planejamento que não consideram informações importantes no desenvolvimento do projeto. “Os métodos ágeis trabalham com horizontes menores, o que exige inspeções e adaptações contínuas. Assim, as reuniões são mais frequentes e rápidas”, diz.

Neste cenário, a figura convencional do gerente de projetos, com poderes absolutos, passa a ser dividida em três cargos que se complementam: o Product Owner (PO), que deve ter a visão estratégica sobre o que gera mais valor ao produto; o Scrum Master, que resolve impedimentos e atua para dar melhores condições de trabalho ao time de desenvolvedores; e o próprio time. Nessa nova configuração, a equipe tem mais autonomia e liberdade para desenvolver o projeto. “O time de desenvolvedores é autogerenciado e tem responsabilidade sobre as entregas. O trabalho fica mais leve, tem mais foco no desenvolvimento e, com isso, perdemos menos tempo com processos”, avalia Pereira.

Para os profissionais que hoje atuam como gerente de projetos em TI, a dica é estar atento à evolução do cargo. “A função mais importante do PO é manter o ‘product backlog’ [lista de funcionalidades do produto] organizado. Para isto, ele precisa escolher o que é mais valioso em cada momento; e conhecer o mercado, o público-alvo e todas as nuances do produto”, defende Pereira. Para o Scrum Master, por sua vez, “é importantíssimo entender profundamente da metodologia, pois só assim ele poderá orientar a equipe para as melhores práticas. Além disso, ajuda muito ter plenos conhecimentos da arquitetura e da tecnologia utilizadas”, afirma Moneró.

De acordo com os especialistas, as empresas que adotam os métodos ágeis devem estar atentas à relação entre o time, o gerente e o cliente, que deve ser bem estreita. Afinal, o software construído com colaboração contínua pode gerar mais valor. “Um profissional de TI não pode estagnar, deve sempre procurar se manter informado, atualizado, de olho nos principais canais de comunicação técnica e redes sociais. Daqui a pouco pode surgir outra metodologia que se mostrará ainda mais eficiente, e a base deve ser sempre científica. O nosso entendimento do conhecimento é a base da filosofia: sabemos que não sabemos tudo. ”, finaliza Moneró.

Achieve More With Less

Publicado: 04/11/2011 em Artigos

The status of project portfolio management in IT

Durante o evento do PMO Summit, de 3 a 6 de outubro no Rio de Janeiro, a PwC apresentou a sua visão da importância na Análise dos Riscos integrada as ações de Gerenciamento de Portifolio.

Ao mesmo tempo, no noticiário, vimos que a situação de crise na Europa se agravava e algumas das perguntas aos palestrantes enfocavam justamente, como adequar o Portifólio ao momento de crise, que diferente do passado, onde muitas vezes nós estávamos no epicentro, somos agora afetados pela intensa globalização das últimas décadas.

Das nossas bases de conhecimento, recuperamos este estudo, que mostra principalmente, que as melhores organizações já tinham estratégias de Gestão de Portifólio implementadas e no momento de crise, tiveram apenas que re alinhar seus objetivos, para encontrar a forma de serem menos penalizadas pelo ambiente geral e se prepararem para sair da crise ganhando velocidade.

Identificar seu estágio atual na disciplina do gerenciamento de Portifólio e os gap´s para as melhores práticas é um caminho que deve começar “quando tudo parece bem”, pois as ações nos tempos de crise, vão precisar ser rápidas e transmitir segurança para toda a organização.

Site: www.internationalpmday.org

Dicas do mestre Vicente Falconi para a HSM. Colocamos aqui alguns dos pontos mais importantes da entrevista. Imperdivel para qualquer líder.