Gerenciamento de Projetos

O que é Gerenciamento de Projetos

A Evolução de uma disciplina

Gerenciamento de projetos é uma profissão emergente. Em razão disto, diversas organizações, instituições de pesquisa e ensino, associações de profissionais, entre outras, buscam cada vez mais estudar, conhecer, difundir, capacitar, implementar e evoluir o conhecimento, as metodologias, as práticas e as ferramentas empregadas nesta área e profissão, qualificando assim seus profissionais.

Uma das principais organizações desta área é o PMI, que através da publicação do PMBOK, identifica e descreve as principais áreas de conhecimento e práticas que são geralmente aceitas para gerenciamento de projetos.

PMI – Project Management Institute
O PMI, sediado na Pensilvânia, Estados Unidos, é a uma organização sem fins lucrativos de profissionais da área de gerenciamento de projetos. O PMI visa promover e ampliar o conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos assim como melhorar o desempenho dos profissionais e organizações da área. Desde sua fundação em 1969, o PMI cresceu para ser a organização de escolha para o profissional de gerenciamento de projetos. Com mais de 200.000 filiados em todo o mundo, o PMI é a associação profissional mais importante na área de gerenciamento de projeto.

O PMI estabelece padrões de gerenciamento de projeto, provê seminários, programas educacionais e certificação profissional que cada vez mais as organizações desejam para os seus líderes de projeto. Para isto, o PMI apóia a criação de redes de informação e de intercâmbio entre os profissionais no mundo inteiro. Um dos instrumentos para alcançar os seus objetivos é o apoio à formação de Chapters (seções locais). Um outro instrumento é a formação de SIGs (Specific Interest Group) para agregar interessados no mesmo ramo de atuação.

PMBOK – A Guide to the Project Management Body of Knowledge
O PMBOK é um guia onde se descreve a somatória de conhecimento e as melhores práticas dentro da área de gerência de projetos. Todo o conhecimento reunido neste guia é comprovado e não se restringe somente a práticas tradicionais, mas também às inovadoras e avançadas. Ele é um material genérico que serve para todas as áreas de conhecimento, ou seja, tanto para construção de edifício ou processo de fabricação industrial como para a produção de software. Um outro objetivo do PMBOK é a padronização de termos utilizados em gerência de projetos.

“Geralmente aceitas” significa que o conhecimento e as práticas apresentadas no PMBOK são aplicáveis à maioria dos projetos, na maior parte do tempo, e que há um consenso sobre o seu valor e utilidade. Isto não significa que este conhecimento e práticas é ou deveria ser aplicado uniformemente em todos os projetos; a equipe de gerenciamento de projeto é sempre responsável por determinar aquilo que é mais apropriado para um dado projeto.

Gerenciamento de Projetos
Ao longo da história, organizações de todos os tipos – governos, empresas, corporações, organizações sem fins lucrativos, instituições – têm devotado um esforço significativo na definição de seus objetivos de longo e curto prazo, e no desenvolvimento de estratégias para auxiliar a conseguir esses objetivos. Como se sabe, as estratégias freqüentemente não obtêm os resultados desejados e os planos nem sempre conseguem ser concretizados. Há muitas razões para esta desconexão: algumas vezes as estratégias não são realistas; em outras as organizações não conseguem o alinhamento interno requerido para colocar em prática a estratégia; mas freqüentemente, as estratégias falham porque as organizações não adquiriram nem desenvolveram as potencialidades necessárias para executar e implementar estas estratégias no nível tático desejado.Em um mercado com restrições econômicas cada vez maiores e com produtos e serviços que envolvem grandes desafios tecnológicos, torna-se claro que uma vantagem competitiva crítica é a habilidade de traduzir a estratégia em sucesso organizacional através de projetos. Isto significa desenvolver não somente a capacidade para realizar os projetos individualmente – tão importante quanto eles sejam – mas criar uma orientação organizacional abrangente para o tratamento de tantos empreendimentos. Os esforços de toda a organização em projetos devem ser controlados individualmente e coletivamente, de tal forma que eles possam sustentar o alcance dos objetivos estratégicos da organização.

Esta abordagem é o que significa o termo “gestão organizacional dos projetos” (ou gestão por projetos), que pode ser definida como “a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades de todos os projetos da organização para alcançar os resultados dos seus negócios e atender aos seus objetivos estratégicos”.

Enquanto os projetos individuais podem ser considerados táticos, a gerência organizacional dos projetos é, por definição, estratégica porque, usada corretamente, reflete uma estratégia de negócios da organização, fornecendo uma perspectiva e política de alto nível em relação ao uso dos recursos críticos da empresa que impactam diretamente os resultados financeiros. Vista de uma forma clara, a gestão organizacional dos projetos é uma vantagem estratégica em uma economia altamente competitiva.

A pergunta, então, torna-se: Como uma organização pode melhor se capacitar e obter as melhorias desejadas na área de gestão organizacional dos projetos?

• Primeiramente, a organização necessita saber quais práticas específicas – conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas – para a gestão organizacional dos projetos são comprovadamente úteis para a organização;
• Em segundo lugar, a organização necessita avaliar o seu estado atual na gestão organizacional de projetos de acordo com estas práticas desejadas; e
• Terceiro, se a organização desejar, de fato, seguir o caminho para a melhoria, ela deve empreender os esforços necessários para aumentar as capacidades específicas que forem identificadas como requisitos dessa melhoria.

Qual é o problema
Sabemos que projetos são importantes e críticos na empresa. Será que temos respostas as seguintes perguntas sobre os nossos projetos?

• Quantos projetos estão sendo realizados?
• Quantos foram concluídos no último ano, mês?
• Quantos projetos devem ser iniciados?
• Qual o tamanho dos projetos?
• Qual o custo dos projetos?
• Qual o tempo dos projetos?
• Qual a qualidade dos projetos?
• Quais os recursos necessários para realizar os projetos?
• Quais os riscos dos projetos?
• Como os projetos estão sendo gerenciados?
• Os projetos dão lucro/prejuízo?
• Qual o desempenho da organização em realizar os projetos?
• Qual o nível de satisfação dos clientes com os projetos?
• Quais são os projetos mais importantes?

Quais são os benefícios esperados
Dada a importância que os projetos representam no atendimento das necessidades e soluções aos clientes, os benefícios de melhorias que podem ser obtidas na gestão de projetos podem ser classificados em:

• Financeiros – através da redução de custos com projetos em atraso.
• Processos Internos – com o aumento da produtividade no desenvolvimento dos projetos; melhoria na alocação de recursos críticos aos projetos; e redução do retrabalho.
• Inovação e Melhoria Contínua – obtendo-se a unificação da gestão de projetos com os processos de comercialização, desenvolvimento e operação.
• Clientes – atendendo aos requisitos definidos para o projeto; e com o alinhamento dos projetos com as estratégias da organização.
• Pessoas – com a busca da maturidade no processo de gestão como garantia de que as pessoas possam desenvolver suas capacidades e terem uma melhor satisfação no trabalho realizado.

Cenário Atual

A forma da produção e a complexidade dos resultados pretendidos com o trabalho empregado têm influenciado a estrutura das organizações. Encontramos desde pequenas organizações, onde cada um é responsável direto pela execução de todo o trabalho a ser realizado, até grandes grupos institucionais, onde a divisão do trabalho se dá através do estabelecimento de departamentos compostos por especialistas em uma tarefa ou tecnologia. A administração por resultados tem sido uma tendência mundial que tem adotado a realização dos empreendimentos através da implantação de projetos, e escolhido a competência na gerência de projetos como uma das suas metas.

O que é um projeto
Um PROJETO pode ser definido em termos destas características – “Um projeto é um empreendimento temporário cujo objetivo é criar um produto ou serviço distinto e único” [PMBOK].

TEMPORÁRIO significa que cada projeto tem um ponto definido de início e de fim. O fim de um projeto é atingido quando os objetivos do projeto são alcançados ou quando se chega à conclusão e verificação de que estes objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o projeto é encerrado ou cancelado.

ÚNICO ou sem igualdade no sentido de que o produto do projeto pode ser diferenciado e distinguido de outros produtos e serviços. Projetos muitas vezes envolvem a construção de algo que ainda não existe ou que ainda não tenha sido feito antes, isto é, algo único.

Por outro lado, um PROGRAMA é um grupo de projetos gerenciados de forma coordenada para obter os benefícios que não poderiam ser obtidos de um gerenciamento individual dos projetos. Além disto, os projetos podem freqüentemente ser divididos e gerenciados em partes ou SUBPROJETOS.

Por que gerenciar projetos
De uma forma geral, para realizar melhorias contínuas e radicais, torna-se necessário gerir, ao longo do tempo, um grande número de projetos dos mais variados tipos. Esses projetos, por sua vez, tendem a utilizar um conjunto de recursos escassos e compartilhados. No contexto amplo e diversificado das organizações, é condição fundamental buscar o conhecimento sobre um conjunto de conceitos passíveis de serem utilizados na prática, a fim de viabilizar uma eficaz gestão desses projetos. [KERZNER]

Para obter resultados práticos é necessário que a gestão de projetos envolva mudanças bem realizadas e sustentadas no ambiente das empresas.

O Caminho Desejado

Maturidade na gestão de projetos
É importante compreender que todas as empresas atravessam seus próprios processos de maturidade, e que a maturidade é um processo que deve preceder a excelência. A curva do processo de aprendizado para a maturidade é medida em anos. As empresas comprometidas com a utilização da gestão de projetos poderão ter a sorte de atingir a maturidade em cerca de dois anos, enquanto uma empresa típica pode levar até 5 anos.

A maturidade em gestão de projetos é o desenvolvimento de sistemas e processos que são por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um sucesso. Entretanto, processos e sistemas repetitivos não são por si, garantia para o sucesso. Apenas aumentam a sua probabilidade.

Uma empresa pode ser madura em gestão de projetos e não ser excelente. A definição da excelência vai além da maturidade. Quando as empresas desenvolvem sistemas e processos maduros, estão plantadas as raízes para a excelência.

Excelência em gestão de projetos
Uma empresa experiente pode utilizar a gestão de projetos rotineiramente ao longo de vários anos e mesmo assim não atingir a excelência neste campo. A prática da gestão de projetos não é a garantia automática do atingimento da excelência. A última fase da maturidade pode basear-se em práticas repetitivas ou políticas e procedimentos ortodoxos e superados. A excelência pode ser alcançada no momento em que todos os funcionários entenderem a natureza das suas atribuições. A definição de excelência em gestão de projetos deve ir muito além de experiência e sucesso. As organizações de reconhecida excelência em gestão de projetos criam um ambiente no qual existe um fluxo contínuo de projetos gerenciados com sucesso, onde o sucesso é mensurado tanto pela conclusão de um projeto específico, quanto pelo atingimento do desempenho em pontos de interesse para a empresa como um todo.

Segundo KERZNER, a definição de excelência pode ser desmembrada em duas partes:

• Em primeiro lugar, a excelência em projetos requer um fluxo contínuo de projetos administrados com sucesso. Isto não significa de maneira alguma que os projetos serão bem-sucedidos, apenas que estarão sendo adequadamente gerenciados. Lembre-se, a administração bem-sucedida da gestão de projetos não garante que cada um deles terá sucesso. Algumas empresas excelentes em gestão de projetos ainda contam com um percentual de projetos fracassados. Se uma empresa descobrir que têm 100% de projetos bem-sucedidos, ela certamente não está assumindo suficientes negócios de risco. Empresas de excelência assumem riscos; elas sabem quais riscos vale a pena correr e conhecem os riscos que não devem assumir. O mesmo argumento se aplica ao gerenciamento de projetos. Qualquer executivo que sempre toma a decisão certa, provavelmente não está tomando todas as decisões que deveria tomar.
• A segunda parte da decisão impõe que as decisões tomadas em projetos separados levem em conta os interesses do projeto e da empresa como um todo. Veja o caso de um gerente de projetos que luta pelos melhores recursos disponíveis, sabendo que esse projeto está no fim da lista de prioridades da empresa. Companhias excelentes em gestão de projetos desenvolvem culturas nas quais os gerentes de projetos são instruídos a tomar decisões baseadas em sólidas razões de negócios, jamais apenas de acordo com interesses próprios de um único projeto ou internos de um setor.

As empresas que alcançaram a excelência em gestão de projetos também percebem que a excelência é um processo contínuo. A complacência abre as portas para a concorrência ou a perda dos clientes.

O Valor do Gerenciamento de Projetos

Mais do que um simples “modismo”, a gestão de projetos tem sido aplicada em todos os tipos de organizações e, existem várias pesquisas que demonstram os resultados que as empresas têm obtido na implementação de melhorias nas suas práticas de gestão de projetos.

Pesquisa realizada em 2002 pelo Center for Business Practices aponta que 94% das empresas consideram que a implementação da gestão de projetos representa significativos ganhos para as suas organizações. Estas empresas relacionam melhorias em resultados financeiros, satisfação dos clientes, desempenho dos projetos e processos e medidas de crescimento e aprendizagem organizacional.

Que tipos de melhorias uma empresa poderia esperar com a Gestão de Projetos? As respostas da pesquisa indicam:

• 50% de melhorias na execução dos projetos e programas;
• 88% nos retorno dos investimentos;
• 33% na satisfação dos clientes; e
• 36% na satisfação dos empregados.

As iniciativas destas organizações incluem a implementação de escritórios de gestão de projetos, metodologias de gerenciamento de projetos, software e ferramentas, a integração da gestão de projetos com os demais processos da organização, treinamento em métodos e técnicas e o desenvolvimento de programas de capacitação de gerentes de projetos.

Mais de 70% das organizações estão implementando três ou mais destas iniciativas nos últimos 3 anos. Os resultados da pesquisa apresentam ainda que o valor médio de investimento das empresas tem sido em torno de $676.000,00 ao ano e que em média 235 funcionários têm participado em iniciativas deste tipo.

O Crescimento do Gerenciamento de Projetos

As empresas que adotaram uma filosofia e práticas maduras de gerência de projetos estão mais capacitadas ao sucesso na corrida pelo mercado do que aquelas que continuam com as velhas práticas. A época de administrar um empreendimento à base de muitos gráficos, arte e intuição já é passado. É fundamental entender claramente a missão, o escopo, os objetivos e a entrega de cada projeto desde a sua concepção.

As organizações devem perceber que apenas a experiência em “gerência” não basta para garantir o sucesso de um administrador de projetos. Os gerentes de projetos devem ser treinados e ter experiência nos princípios fundamentais da gestão de projetos.

Inúmeros são os programas de educação e credenciamento em gestão de projetos disponíveis para atender à crescente demanda por este conhecimento e capacitação. As empresas que pensam em concorrer seriamente no mercado irão incorporar esta qualificação como parte dos planos de desenvolvimento atuais e futuros na área de gestão de projetos.

É igualmente importante que a organização estabeleça um setor de gestão de projetos. A função desse “setor” é focalizar no desenvolvimento da visão atual e futura de gestão de projetos na empresa, na definição de seus princípios e em garantir uma execução de projetos consolidada e unificada no conjunto da organização. Trata-se de uma atividade que não está ao alcance de generalistas, e muito menos de algo que se possa fazer à base da improvisação. O sucesso nesta área depende de dedicação integral e da constante atualização frente aos avanços tecnológicos e de metodologia.

No mundo empresarial moderno, cada vez mais complexo e competitivo, é fundamental adaptar constantemente nosso entendimento da importância da gestão de projetos. Sua excelência só será alcançável em empresas capazes de destinar-lhe prioridade e de adotar decisões mais prudentes e firmes quanto aos investimentos necessários em gestão de projetos.

A obtenção da excelência na gestão de projetos pode levar uns poucos anos ou algumas décadas. A excelência não será alcançada sem mudanças, e a rapidez das mudanças é um fator fundamental. Além disto, o processo deve iniciar pelos gerentes e executivos. Por que um funcionário iria apoiar uma mudança que não é sustentada pela cúpula da organização?

Os executivos precisam estar comprometidos com a mudança para a gestão de projetos e reconhecer o valor que ela acrescenta à empresa para que a mudança tenha sucesso. Por fim, é necessário entender que a mudança para a gestão de projetos irá beneficiar a todos os que se interessam pelo destino da organização.

Tente identificar uma empresa, apenas uma, que tenha desistido de utilizar a gestão de projetos depois de tê-la implantado. Provavelmente não conseguirá. Todas as empresas que adotaram a gestão de projetos ainda a utilizam. Por quê? Simplesmente porque dá bons resultados.

A Implantação da Gestão de Projetos

“Como melhorar os resultados dos projetos na empresa, economizando tempo, otimizando recursos, oferecendo produtos e serviços de qualidade e atendendo às necessidades dos clientes?”

A proposta de atingir estes resultados ambiciosos em um único esforço não pode ser concretizada de maneira tão simples. Para isto, o que seria um projeto, deve ser agrupado em um programa (um conjunto de projetos), que deverão enfocar assuntos relativos aos seguintes projetos:

• QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL em gestão de projetos, como por exemplo a certificação profissional [PMP – Project Management Professional]
• MÉTODOS E TÉCNICAS para aplicação na gestão do projeto [PMM – Project Management Methodology]
• ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS para suporte e apoio aos projetos na empresa, tais como a criação de um escritório de gestão de projetos [PMO – Project Management Office]
• FERRAMENTAS E SOFTWARE para apoio a gestão de projetos, programas e portfolio de projetos [EPM – Enterprise Project Management]
• GESTÃO DE PORTFÓLIO de projetos, como forma de atender as necessidades da organização na administração dos seus produtos e serviços através dos projetos [PPM – Project Portfolio Management]

Qualificação Profissional em Gerenciamento de Projetos

PMP – Project Management Professional

A gestão de projetos busca a melhoria no atendimento das metas de escopo, tempo, custo e qualidade dos projetos. Tradicionalmente, em muitas organizações, a disciplina de gerenciamento de projetos tem sido abordada de forma empírica. Entretanto, é a sua adoção adequada que reflete diretamente os resultados obtidos. O gerenciamento de projetos de TI é um assunto crucial para as organizações. A taxa de insucessos nos projetos da indústria de software é alarmante.

Gerenciamento de projetos é “a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas em projetos com o objetivo de atingir ou até mesmo exceder às necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas do projeto” [PMBOK]. Estas necessidades e expectativas envolvem o balanceamento de demandas relacionadas entre: escopo, tempo, custo e qualidade; diferentes necessidades e expectativas dos clientes e partes interessadas; e requisitos identificados (necessidades) e não identificados (expectativas).

Segundo DARCY PRADO, a boa prática da gestão de projetos produz resultados expressivos para a sobrevivência e progresso das organizações. Dentre os mesmos, podem ser citados: redução no custo e prazo de desenvolvimento de novos produtos; aumento no tempo de vida dos novos produtos; aumento de vendas e receita; aumento do número de clientes e de sua satisfação; e aumento da chance de sucesso dos projetos.

Muitas empresas costumam alocar seus funcionários para novas funções, sem proporcionar o treinamento necessário, acreditando que apenas o seu bom desempenho anterior em uma determinada área de atuação necessariamente irá levar ao bom desempenho em outra. Para uma adoção correta das práticas de gestão de projetos, é necessária a utilização de uma premissa bastante conhecida: a capacitação dos profissionais.

Gerenciar projetos com eficiência constitui-se não apenas em um grande desafio na atualidade, mas também um fator crítico tanto para o sucesso, como também para a sobrevivência das empresas. Nos últimos anos, muitas empresas (em especial as de produção de software) têm despertado para a importância de gerenciar seus projetos de maneira mais eficiente e, como conseqüência, as mesmas têm observado sensíveis melhorias no seu desempenho.

O gerenciamento não deve ser praticado de forma empírica, mas de acordo com técnicas reconhecidamente eficientes, onde se destacam as recomendações do PMI – Project Management Institute. Contudo, para colher os benefícios esperados, deve haver a conscientização das empresas em adotar o gerenciamento de projetos como uma metodologia na qual os seus gerentes devem ser devidamente treinados, de forma a agregar valor às experiências individuais dos mesmos. A sua implantação deve ser realizada de forma sistemática, para que os seus princípios possam ser colocados em prática da maneira mais adequada às necessidades das empresas. O gerenciamento de projetos é uma mudança cultural importante. Como se sabe, mudanças culturais são difíceis e lentas.

Implementação de um processo de qualificação profissional em gestão de projetos
O projeto tem como objetivo o desenvolvimento da gestão de projetos como uma das qualificações básicas dos profissionais da empresa, através: da definição das melhores práticas de gerência de projetos a serem adotadas; da identificação do papel, funções e capacitação profissional dos gerentes de projetos; da integração do perfil do gerente de projetos com as estruturas de cargos e avaliações da empresa; e do desenvolvimento de uma cultura corporativa e da institucionalização da disciplina de gestão de projetos na empresa.

Metodologia de Gerenciamento de Projetos

PMM – Project Management Methodology

Segundo KERZNER, não se admite minimizar a importância de uma boa metodologia (de gestão de projetos). Além de melhorar o desempenho durante a execução do projeto, ela criará, igualmente, as condições para aumentar a confiança dos clientes e, assim, aperfeiçoar o relacionamento com eles.

Metodologia pode ser definida como um conjunto de técnicas e processos utilizados para tornar o trabalho de uma organização mais eficiente. O uso de uma metodologia formal de gestão de projetos é amplamente relatado como um fator crítico do sucesso dos projetos.

Segundo SWASTON e CARNEY, a metodologia de gerência de projetos para uma organização consiste nas etapas detalhadas de como os projetos são planejados e controlados. Embora os mesmos princípios fundamentais de gerência de projetos possam existir em cada metodologia, a maneira como estes princípios são empregados será diferente em cada organização.

De acordo com o PMBOK, uma metodologia de gerência de projetos é uma abordagem estruturada utilizada para guiar a equipe de projeto durante o desenvolvimento do plano do projeto. Pode ser tão simples quanto formulários padrão e modelos (em papel ou eletrônico, formal ou informal) ou tão complexa quanto uma série de simulações requeridas (por exemplo, análise de risco de cronograma com técnica de Monte Carlo). A maioria das metodologias de planejamento de projeto empregam uma combinação de ferramentas “hard” (as técnicas), tais como um software da gerência de projeto, e ferramentas “soft” (as atitudes), tais como reuniões iniciais facilitadoras.

Entre as funções e responsabilidades críticas de uma metodologia, ela deve possibilitar controlar: o desempenho do projeto; o ciclo de vida do projeto; os recursos; e as comunicações que envolvem o projeto. Uma metodologia para gerência de projeto deve ser um guia para todos os membros da equipe, representando seus papéis através do ciclo de vida do projeto.

Os elementos incluídos em uma metodologia são papéis, habilidades, atividades, técnicas, ferramentas, equipes, produtos a serem entregues (“deliverables”), padrões e medidas da qualidade. Todos os elementos devem ser compreendidos e aceitos pela equipe de projeto. Treinamento, prática no uso e comunicação aberta são elementos chave do sucesso.

Implementar uma metodologia é caro e demorado. É importante dispor de tempo para as mudanças da gerência e da equipe, para os critérios do processo e para a aceitação durante o período da implementação. Uma metodologia é mantida através das ferramentas, pessoas, documentação, guias das práticas e de recursos orçamentários.

A existência concreta de uma metodologia não basta para que se possa alcançar a excelência em gestão de projetos. Metodologias, afinal de contas, não passam de folhas de papel. O que transforma uma metodologia-padrão em resultado concreto para a organização é a sua aceitação e utilização pela organização. Ou seja, é a cultura da organização e a forma como a metodologia é utilizada que conduz ao sucesso da gestão de projetos.

Implementação de uma metodologia de gerenciamento de projetos
O projeto tem como objetivo o desenvolvimento e a aplicação de uma metodologia de gerenciamento de projetos para a empresa. Esta metodologia deverá compreender os seguintes itens: descrição das fases do ciclo de vida da gestão de projetos; pontos de revisão ao final das fases; integração com os processos de produtos (desenvolvimento, comercialização, operação); integração com metodologias de produto; definição de padrões e documentos de suporte ao uso da metodologia; descrição dos métodos e técnicas empregadas na gestão de projetos; e desenvolvimento de modelos e “templates” de documentos.

Ferramentas e Software para Gestão de Projetos

EPM – Enterprise Project Management

As metodologias para gestão de projetos exigem ferramentas e produtos de software de apoio. Atualmente, os gerentes de projetos dispõem de uma ampla variedade de softwares para planejamento e controle de projetos. Obviamente, mesmo os mais sofisticados produtos de software nunca substituirão uma liderança de projeto competente. Por si só, tais produtos não podem identificar ou corrigir problemas relacionados com as tarefas. O que eles podem ser é excelentes ferramentas para a gestão de projetos e serem usados no rastreamento das inúmeras variáveis e tarefas relacionadas que estão em jogo nos projetos.

Não é possível definir ou recomendar, sem uma análise mais detalhada, algum tipo de software específico para a gestão de projetos. A capacidade e oferta dos produtos de software para gerenciamento de projeto e gestão empresarial esta mudando tão rapidamente que qualquer recomendação de produto logo ficaria ultrapassada. Ainda, cada organização tem suas características e particularidades, onde a utilização das ferramentas e técnicas disponíveis para cada uma das áreas de conhecimento da gestão de projetos deve ser cuidadosamente avaliada, para a própria organização e também para cada tipo de projeto. De qualquer modo, o sucesso dos sistemas informatizados de gestão de projeto tem mais a ver com a disciplina utilizada para implementá-lo do que com o produto de software escolhido.

O potencial verdadeiro de um enfoque consistente para gestão de projeto só é percebido quando a disciplina é estendida para o nível organizacional e usada para escolher, monitorar e mesmo cancelar projetos. A capacidade de se ligar os projetos às metas organizacionais tem implicações de longo alcance para o uso efetivo dos recursos, particularmente de pessoal.

Com a boa gestão de projeto, o gerenciamento da carteira de projetos fornece os melhores resultados quando toma por base os fatos e dados. O sistema informatizado dá poderes ao processo de gerenciamento da carteira de projetos com o fornecimento dos fatos que impulsionam as decisões. E neste ponto surgem os maiores benefícios da gestão de projetos e gestão por projetos na organização.

Implementação de ferrramentas e software para gestão empresarial de projetos
O projeto tem como objetivo disponibilizar ferramentas e softwares para utilização na gestão de projetos. O conjunto de produtos a serem utilizados deverá: estar de acordo com a metodologia de gerenciamento de projetos definida na empresa; possibilitar a utilização dos métodos e técnicas desenvolvidos; utilizar os modelos e “templates” definidos; atender às necessidades de todo o ciclo de vida da gestão de projetos; interagir ou integrar as funções operacionais de acompanhamento dos projetos; possibilitar a gestão do portfólio de projetos; e armazenar e manter métricas relacionadas aos projetos desenvolvidos na empresa.

Escritório de Gestão de Projetos

PMO – Project Management Office

Segundo KERZNER, ao longo de quase 30 anos, a gestão de projetos era tida como um processo inovador, mas estava muito longe de ser vista como essencial para a sobrevivência da empresa. As empresas investiram relutantemente em alguns cursos de treinamento apenas para proporcionar para seus funcionários conhecimento básico em termos de planejamento e cronogramas.

A implantação da gestão de projetos passa pela necessidade de haver um reconhecimento institucional do uso das práticas de gerenciamento de projetos. Esse reconhecimento remete à criação de estruturas internas que orientam os gerentes de projeto no desenvolvimento de suas atividades. Mais do que orientar, também podem ser centros formadores de competência em gerência de projetos, fornecendo suporte administrativo, consultoria, gerenciando recursos, desenvolvendo métodos e padrões de gerenciamento de projetos, construindo ou selecionando ferramentas, promovendo treinamentos.

Estes centros de apoio ao gerenciamento de projetos são denominados como Project Management Office (PMO). O PMO é, por excelência, um centralizador formal de controle entre a administração e o gerente de projetos. A atual popularidade do PMO está associada ao fato das organizações adotarem crescentemente as técnicas de gerenciamento de projetos e, ao mesmo tempo, necessitarem de um sistema formal para garantir a nova forma de condução destes projetos na organização.

Os projetos, vistos pela abordagem para a realização dos objetivos de um empreendimento, vão muito além da capacidade técnica disponível no corpo funcional de uma organização. Inúmeros profissionais, após terem reconhecido na sua forma de organização do trabalho o modelo de projetos, também reconhecem nas práticas de gerenciamento de projetos a maneira mais eficiente de atingir os resultados, porém, carecem de apoio educacional e formal dentro de suas organizações.

Propor um modelo de implantação de gestão por projetos é uma maneira de difundir e facilitar o acesso ao conhecimento desta disciplina que, apesar de não muito nova, requer uma abordagem sistemática para alcançar o sucesso na sua utilização.

Entre as principais responsabilidades do PMO podem ser citadas: elaboração de metodologia para o gerenciamento dos projetos; implementações de mudanças e aperfeiçoamentos nas metodologias, métodos e práticas; padronização de modelos e “templates” para os projetos; coordenação e condução de programas de treinamento e capacitação; transferência de conhecimento através de trabalhos junto às equipes de gerência de projetos (“mentoring” e “coaching”); registro e manutenção de informações sobre lições aprendidas nos projetos; realização de “benchmarking” continuamente; avaliação de riscos em projetos; consolidação de informações para o nível executivo sobre o desempenho dos projetos; e monitoração e acompanhamento dos projetos.

Implementação de um escritório de gestão de projetos
O projeto tem como objetivo a investigação e uso de modelos de PMO e propor um enfoque sistemático para criar e implantar escritórios de gestão de projetos na empresa. Este projeto pretende: investigar os modelos de PMO existentes, os ambientes que os suportam e verificar qual ou quais podem ser aplicados com maior sucesso, como ponto de partida da implantação da gestão por projetos; e definir, formatar e aplicar uma abordagem que, a partir do modelo de PMO escolhido, seja capaz de ser adotado na empresa.

Gestão de Portfólio de Projetos

PPM – Project Portfolio Management

Gestão de portfólio de projetos pode ser definida como “a arte e a ciência de aplicar um conjunto de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas ao conjunto de projetos de uma organização como forma de atender ou exceder as necessidades e expectativas da direção na gestão estratégica dos investimentos da empresa”. Para isto, é necessário manter um nível adequado de equilíbrio em relação aos critérios táticos e estratégicos usados nas políticas de prioridades dos projetos.

Um portfólio é uma coleção de projetos ou programas que são agrupados para facilitar uma gestão mais eficaz destes empreendimentos como forma de atender os objetivos estratégicos de negócios da organização. Os projetos ou programas em um portfólio não necessariamente devem ser interdependentes ou estarem diretamente relacionados. Os recursos e suporte necessários aos itens de um portfólio podem ser atribuídos de acordo com os riscos/rendimentos envolvidos, linhas de negócios específicas ou alguns grupos gerais de projetos, tais como projetos de infra-estrutura ou processos internos de melhoria. As organizações controlam seu portfólio de acordo com objetivos específicos. Um objetivo da gestão de portfólio é maximizar o valor dos itens do portfólio, através da avaliação detalhada de projetos e de programas candidatos à inclusão no portfólio, e da exclusão oportuna dos projetos que não estão de acordo com os objetivos estratégicos do portfólio. Outro objetivo é obter um equilíbrio adequado do portfólio, incluindo investimentos incrementais e radicais, além da maximização e uso eficiente dos recursos. Os executivos ou equipes de alta gerência são, normalmente, os principais responsáveis pela gestão de portfólio de projetos da organização. [PMBOK]

Tipicamente as organizações empregam a gestão de portfólio de projetos como forma de maximizar o valor dos projetos em relação aos objetivos da organização, tais como: rentabilidade dos projetos; riscos associados aos projetos (alto/baixo); tempo de duração (curto/longo); importância dos clientes (estratégica/financeira); e alinhamento com as estratégias de negócios.

Atendendo a estes objetivos, a gestão de portfólio de projetos oferece benefícios para a tomada de decisão baseada em informações estratégicas e prioridades, ao contrário da escolha de opções de acordo com as necessidades do momento. Esta prática pode também reduzir o desperdício causado pela alocação ineficiente de recursos ou a duplicação de esforços em projetos e empreendimento similares, bem como prover um processo racional e concreto para justificativa das decisões sobre projetos. A gestão de portfólio pode também oferecer um repositório de informações sobre projetos, permitindo o acompanhamento e a auditoria do andamento e resultados dos projetos, facilitando a captura das lições aprendidas com as decisões estratégicas adotadas no passado.

A gestão de portfólio de projetos envolve três funções básicas: inventário de projetos; critérios de seleção; e balanceamento do portfólio.

Implantação da gestão de portfólio de projetos
O projeto tem como objetivo o desenvolvimento e implementação da gestão de portfólio de projetos com um nível superior de capacitação empresarial, como forma de maximizar os investimentos, decisões, estratégias e políticas da organização relacionadas aos projetos. O projeto visa fornecer ao nível executivo as informações necessárias para a tomada e acompanhamento das decisões e estratégias da organização. Para isto, o projeto deverá prover: um inventário e catálogo de projetos; registro e manutenção de informações necessárias para uso nos critérios de seleção de projetos; e acompanhamento e balanceamento do portfólio de projetos.