Peter Taylor
Fonte: http://www.pmisp.org.br/enews/edicao0910/artigo_02.asp
O que é preguiça produtiva
“O Progresso não é feito por madrugadores. É feito por homens preguiçosos tentando encontrar as formas mais fáceis para fazer alguma coisa.” Robert Heinlein (1907 – 1988)
Defendendo a ideia de sermos gerentes de projeto “preguiçosos” não quero dizer que devemos todos fazer absolutamente nada. Não estou dizendo que nós devemos ficar sentados tomando café, lendo um bom livro e ao mesmo tempo fazendo fofoca, enquanto assistimos as horas do projeto sendo consumidas e os marcos de projeto não entregues desaparecerem no horizonte. Isto, obviamente, seria estúpido e resultaria em uma carreira extremamente curta em Gerenciamento de Projetos, na verdade, provavelmente, o final de uma carreira!
Preguiçoso não significa Estúpido
Não, o que realmente eu quero dizer é que nós devemos adotar uma abordagem mais focada para gerenciamento de projetos e exercitar nossos esforços onde realmente importa, ao invés de correr às voltas como abelhas muito ocupadas, nos envolvendo em atividades sem importância e não críticas que outros seriam melhores para resolver, ou até mesmo atividades que, muitas vezes, nem precisam ser realizadas.
A ciência por trás da preguiça – mantenha o foco
O princípio de Pareto (também conhecido como a lei 80/20) afirma que para muitos fenômenos, 80% das consequências resultam a partir de 20% das causas. A ideia tem aplicação em muitas áreas, mas também é muito comum ter um uso inapropriado, por exemplo, é um mau uso afirmar que a solução de um problema “se adequa a lei 80-20” só porque se encaixa em 80% dos casos; deve estar implícito que a solução exige apenas 20% dos recursos necessários para resolver todos os casos.
O princípio na verdade foi sugerido pelo pensador em gestão, Joseph M. Juran, porém tornou-se conhecido após o economista italiano Vilfredo Pareto, que observou que 80% das propriedades na Itália pertenciam a 20% da população italiana. O pressuposto é que a maioria dos resultados em qualquer situação é determinada por um pequeno número de causas.
Logo, “20% dos clientes podem ser responsáveis por 80% do volume de vendas”. Isso pode ser medido e, com grandes chances de ser verdadeiro, pode ser útil nas decisões futuras. O princípio de Pareto também se aplica a uma variedade de assuntos mais rotineiros: pode-se supor que nós vestimos, aproximadamente, 20% das nossas roupas cerca de 80% do tempo, talvez passamos 80% do tempo com 20% dos nossos conhecidos, etc.
O princípio de Pareto ou lei 80/20 pode e deve ser usado por toda pessoa inteligente, apesar de preguiçosa, na sua vida cotidiana. O valor do princípio de Pareto para o gerente de projeto é de lembrar-lhe em focar nos 20% que realmente importam.
Woody Allen disse certa vez “80% do sucesso aparece”, eu não estou tão certo disso, eu vi projetos onde, fisicamente, havia um gerente de projeto, porém era impossível acreditar que ele estivesse atento ao progresso do projeto, ou preocupado pela falta de progresso.
Não, eu prefiro acreditar que das coisas que você faz durante o dia, apenas 20% realmente são importantes. Esses 20 por cento produzem 80% dos seus resultados.
Então, você deve identificar e manter o foco nessas coisas durante o seu dia de trabalho.
A ciência por trás da preguiça – seja esperto
Não é bom apenas ser preguiçoso; você tem que ser mais do que preguiçoso, você tem que ser preguiçoso de uma forma muito esperta.
Preguiça Produtiva não é apenas ser preguiçoso; requer algo mais, ou seja, uma poderosa e mágica combinação de preguiça e inteligência. Pessoas preguiçosas e inteligentes se sobressaem na sociedade e são muito mais apropriadas a assumir papéis de liderança nas organizações.
Esta teoria é antiga e tem sido aplicada de várias formas interessantes. Uma das mais famosas foi no Exército da Prússia.
Helmuth Karl Bernhard Graf von Moltke (1800 – 1891) foi um Marechal alemão. Chefe do estado maior do Exército prussiano por trinta anos, ele é amplamente reconhecido como um dos maiores estrategistas da segunda metade do século XIX, e o criador de um método inovador de condução de exércitos.
Em 1857, Helmuth Moltke assumiu a posição de Chefe do Estado Maior do Exército da Prússia, um posto que ocupou pelos 30 anos seguintes. Tão logo assumiu essa posição, começou a promover mudanças nos métodos estratégicos e táticos do exército prussiano; mudanças no armamento e nos meios de comunicação; mudanças no treinamento dos oficiais e mudanças no método de mobilização do exército. Ele também instituiu um estudo formal de política europeia em conexão com os planos de campanha que se tornavam necessários. Em suma, ele rapidamente pôs em prática as características para um moderno Estado-Maior.
Moltke tinha uma percepção e abordagem própria para categorizar o seu corpo de oficiais, algo que perdura até hoje em muitas forças armadas e que pode se aplicar a todas as formas de liderança.
Grade para análise de estilos de liderança
Se você considerar os dois intervalos de características individuais, aqueles que vão do diligente até o preguiçoso e aqueles que vão do não-inteligente até o inteligente (sim, eu estou sendo politicamente correto aqui), então você obtém os quatro tipos de caracteres do diagrama acima.
Moltke dividiu o seu corpo de oficiais nestes quatro tipos distintos, de acordo com suas características mentais e físicas. E culminou com (e ele nunca teve que ser politicamente correto tendo nascido no século XIX e sendo o chefe do exército prussiano) tipo A: inexpressivo mentalmente e fisicamente preguiçoso; tipo B: mentalmente brilhante e fisicamente ativo; tipo C: inexpressivo mentalmente e fisicamente ativo; e tipo D: brilhante mentalmente e fisicamente preguiçoso.
Os oficiais do tipo A, os quais eram mentalmente inexpressivos e fisicamente preguiçosos, receberam atividades simples, repetitivas e sem desafios. Eles já tinham atingido o seu pico de carreira no exército. Quer dizer, se forem deixados sozinhos, algum dia eles poderão vir com alguma boa ideia ou, se nada trouxerem, também não causarão qualquer tipo de problema.
Os oficiais do tipo B, os quais eram mentalmente brilhantes e fisicamente ativos, eram considerados como obsessivos em gerenciamento detalhado e, por consequência, seriam líderes medíocres. Poderiam ser promovidos durante um período de tempo, mas não para uma posição de comando no Estado-Maior das forças armadas. Esses oficiais eram melhores para garantir que ordens seriam cumpridas e que todos os detalhes seriam observados.
Os oficiais do tipo C, que eram mentalmente inexpressivos, mas fisicamente ativos eram considerados como perigosos. Para Moltke, eles eram oficiais que iriam requerer supervisão constante, o que significaria uma sobrecarga e distração inaceitável, e pelo fato de que eles criariam potenciais problemas mais rápido do que poderiam ser gerenciados, esses oficiais foram considerados muito trabalhosos e foram demitidos. Nenhuma carreira para eles!
O que nos leva aos oficiais do tipo D; esses eram oficiais mentalmente brilhantes ainda que fisicamente preguiçosos, a quem Moltke sentiu que poderia e deveria levar aos mais altos níveis de comando. Este tipo de oficial era, ao mesmo tempo, inteligente o suficiente para perceber o que precisava ser feito e também era motivado pela sua preguiça natural a encontrar as formas mais fáceis e simples de alcançar o que era requerido. Colocando de uma forma mais positiva, eles saberiam como ser bem sucedidos com um esforço mais eficiente.
Assim, preguiçosos inteligentes têm uma vantagem real sobre outros e são mais adequados às funções de liderança nas organizações. “Gestor de Projeto Preguiçoso” é a aplicação destes princípios no gerenciamento e entrega de projetos. Assumindo que você não é estúpido, você já está do lado direito do diagrama, o que você agora precisa fazer é refinar suas habilidades de preguiçoso para atingir o lado superior direito do diagrama. Faça isso e não apenas seus projetos serão mais bem sucedidos, como também você será considerado como uma pessoa bem sucedida e um par de mãos confiáveis para futuras funções de liderança.
“Sempre que existe um trabalho árduo para ser feito eu o designo para um homem preguiçoso; seguramente ele irá encontrar uma maneira fácil de executá-lo.” Walter Chrysler
Sobre o autor:
Apesar do título de “O Gerente de Projeto Preguiçoso”, Peter Taylor é de fato um profissional dinâmico e astuto, que tem conquistado notável sucesso em gerenciamento de projeto, gerenciamento de programa e desenvolvimento profissional de gerentes de projeto. Atualmente é Diretor de PMO na Siemens PLM Software, um fornecedor global de soluções para gerenciamento de ciclo de vida de produtos. Taylor é um excelente comunicador e líder; sempre adota uma abordagem proativa e focada em negócios, e é um palestrante profissional com atuação através da City Speakers International (inclusive com presença confirmada no IX Congresso Internacional de Gerenciamento de Projetos – promovido pelo PMI São Paulo, Brazil Chapter). Autor do livro “The Lazy Project Manager” (Infinite Ideas 2009). Maiores informações sobre o livro e o autor podem ser obtidas em www.thelazyprojectmanager.com. E-mail do autor: taylor.peter@siemens.com.
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