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A arte da preguiça produtiva

Publicado: 18/03/2013 em Artigos

Peter Taylor
Fonte: http://www.pmisp.org.br/enews/edicao0910/artigo_02.asp

O que é preguiça produtiva

“O Progresso não é feito por madrugadores. É feito por homens preguiçosos tentando encontrar as formas mais fáceis para fazer alguma coisa.” Robert Heinlein (1907 – 1988)

Defendendo a ideia de sermos gerentes de projeto “preguiçosos” não quero dizer que devemos todos fazer absolutamente nada. Não estou dizendo que nós devemos ficar sentados tomando café, lendo um bom livro e ao mesmo tempo fazendo fofoca, enquanto assistimos as horas do projeto sendo consumidas e os marcos de projeto não entregues desaparecerem no horizonte. Isto, obviamente, seria estúpido e resultaria em uma carreira extremamente curta em Gerenciamento de Projetos, na verdade, provavelmente, o final de uma carreira!

Preguiçoso não significa Estúpido
Não, o que realmente eu quero dizer é que nós devemos adotar uma abordagem mais focada para gerenciamento de projetos e exercitar nossos esforços onde realmente importa, ao invés de correr às voltas como abelhas muito ocupadas, nos envolvendo em atividades sem importância e não críticas que outros seriam melhores para resolver, ou até mesmo atividades que, muitas vezes, nem precisam ser realizadas.

A ciência por trás da preguiça – mantenha o foco
O princípio de Pareto (também conhecido como a lei 80/20) afirma que para muitos fenômenos, 80% das consequências resultam a partir de 20% das causas. A ideia tem aplicação em muitas áreas, mas também é muito comum ter um uso inapropriado, por exemplo, é um mau uso afirmar que a solução de um problema “se adequa a lei 80-20” só porque se encaixa em 80% dos casos; deve estar implícito que a solução exige apenas 20% dos recursos necessários para resolver todos os casos.

O princípio na verdade foi sugerido pelo pensador em gestão, Joseph M. Juran, porém tornou-se conhecido após o economista italiano Vilfredo Pareto, que observou que 80% das propriedades na Itália pertenciam a 20% da população italiana. O pressuposto é que a maioria dos resultados em qualquer situação é determinada por um pequeno número de causas.

Logo, “20% dos clientes podem ser responsáveis por 80% do volume de vendas”. Isso pode ser medido e, com grandes chances de ser verdadeiro, pode ser útil nas decisões futuras. O princípio de Pareto também se aplica a uma variedade de assuntos mais rotineiros: pode-se supor que nós vestimos, aproximadamente, 20% das nossas roupas cerca de 80% do tempo, talvez passamos 80% do tempo com 20% dos nossos conhecidos, etc.

O princípio de Pareto ou lei 80/20 pode e deve ser usado por toda pessoa inteligente, apesar de preguiçosa, na sua vida cotidiana. O valor do princípio de Pareto para o gerente de projeto é de lembrar-lhe em focar nos 20% que realmente importam.

Woody Allen disse certa vez “80% do sucesso aparece”, eu não estou tão certo disso, eu vi projetos onde, fisicamente, havia um gerente de projeto, porém era impossível acreditar que ele estivesse atento ao progresso do projeto, ou preocupado pela falta de progresso.

Não, eu prefiro acreditar que das coisas que você faz durante o dia, apenas 20% realmente são importantes. Esses 20 por cento produzem 80% dos seus resultados.

Então, você deve identificar e manter o foco nessas coisas durante o seu dia de trabalho.

A ciência por trás da preguiça – seja esperto
Não é bom apenas ser preguiçoso; você tem que ser mais do que preguiçoso, você tem que ser preguiçoso de uma forma muito esperta.

Preguiça Produtiva não é apenas ser preguiçoso; requer algo mais, ou seja, uma poderosa e mágica combinação de preguiça e inteligência. Pessoas preguiçosas e inteligentes se sobressaem na sociedade e são muito mais apropriadas a assumir papéis de liderança nas organizações.

Esta teoria é antiga e tem sido aplicada de várias formas interessantes. Uma das mais famosas foi no Exército da Prússia.

Helmuth Karl Bernhard Graf von Moltke (1800 – 1891) foi um Marechal alemão. Chefe do estado maior do Exército prussiano por trinta anos, ele é amplamente reconhecido como um dos maiores estrategistas da segunda metade do século XIX, e o criador de um método inovador de condução de exércitos.

Em 1857, Helmuth Moltke assumiu a posição de Chefe do Estado Maior do Exército da Prússia, um posto que ocupou pelos 30 anos seguintes. Tão logo assumiu essa posição, começou a promover mudanças nos métodos estratégicos e táticos do exército prussiano; mudanças no armamento e nos meios de comunicação; mudanças no treinamento dos oficiais e mudanças no método de mobilização do exército. Ele também instituiu um estudo formal de política europeia em conexão com os planos de campanha que se tornavam necessários. Em suma, ele rapidamente pôs em prática as características para um moderno Estado-Maior.

Moltke tinha uma percepção e abordagem própria para categorizar o seu corpo de oficiais, algo que perdura até hoje em muitas forças armadas e que pode se aplicar a todas as formas de liderança.

Grade para análise de estilos de liderança

Inteligencia-Preguica

Se você considerar os dois intervalos de características individuais, aqueles que vão do diligente até o preguiçoso e aqueles que vão do não-inteligente até o inteligente (sim, eu estou sendo politicamente correto aqui), então você obtém os quatro tipos de caracteres do diagrama acima.

Moltke dividiu o seu corpo de oficiais nestes quatro tipos distintos, de acordo com suas características mentais e físicas. E culminou com (e ele nunca teve que ser politicamente correto tendo nascido no século XIX e sendo o chefe do exército prussiano) tipo A: inexpressivo mentalmente e fisicamente preguiçoso; tipo B: mentalmente brilhante e fisicamente ativo; tipo C: inexpressivo mentalmente e fisicamente ativo; e tipo D: brilhante mentalmente e fisicamente preguiçoso.

Os oficiais do tipo A, os quais eram mentalmente inexpressivos e fisicamente preguiçosos, receberam atividades simples, repetitivas e sem desafios. Eles já tinham atingido o seu pico de carreira no exército. Quer dizer, se forem deixados sozinhos, algum dia eles poderão vir com alguma boa ideia ou, se nada trouxerem, também não causarão qualquer tipo de problema.

Os oficiais do tipo B, os quais eram mentalmente brilhantes e fisicamente ativos, eram considerados como obsessivos em gerenciamento detalhado e, por consequência, seriam líderes medíocres. Poderiam ser promovidos durante um período de tempo, mas não para uma posição de comando no Estado-Maior das forças armadas. Esses oficiais eram melhores para garantir que ordens seriam cumpridas e que todos os detalhes seriam observados.

Os oficiais do tipo C, que eram mentalmente inexpressivos, mas fisicamente ativos eram considerados como perigosos. Para Moltke, eles eram oficiais que iriam requerer supervisão constante, o que significaria uma sobrecarga e distração inaceitável, e pelo fato de que eles criariam potenciais problemas mais rápido do que poderiam ser gerenciados, esses oficiais foram considerados muito trabalhosos e foram demitidos. Nenhuma carreira para eles!

O que nos leva aos oficiais do tipo D; esses eram oficiais mentalmente brilhantes ainda que fisicamente preguiçosos, a quem Moltke sentiu que poderia e deveria levar aos mais altos níveis de comando. Este tipo de oficial era, ao mesmo tempo, inteligente o suficiente para perceber o que precisava ser feito e também era motivado pela sua preguiça natural a encontrar as formas mais fáceis e simples de alcançar o que era requerido. Colocando de uma forma mais positiva, eles saberiam como ser bem sucedidos com um esforço mais eficiente.

Assim, preguiçosos inteligentes têm uma vantagem real sobre outros e são mais adequados às funções de liderança nas organizações. “Gestor de Projeto Preguiçoso” é a aplicação destes princípios no gerenciamento e entrega de projetos. Assumindo que você não é estúpido, você já está do lado direito do diagrama, o que você agora precisa fazer é refinar suas habilidades de preguiçoso para atingir o lado superior direito do diagrama. Faça isso e não apenas seus projetos serão mais bem sucedidos, como também você será considerado como uma pessoa bem sucedida e um par de mãos confiáveis para futuras funções de liderança.

“Sempre que existe um trabalho árduo para ser feito eu o designo para um homem preguiçoso; seguramente ele irá encontrar uma maneira fácil de executá-lo.” Walter Chrysler

Sobre o autor:
Apesar do título de “O Gerente de Projeto Preguiçoso”, Peter Taylor é de fato um profissional dinâmico e astuto, que tem conquistado notável sucesso em gerenciamento de projeto, gerenciamento de programa e desenvolvimento profissional de gerentes de projeto. Atualmente é Diretor de PMO na Siemens PLM Software, um fornecedor global de soluções para gerenciamento de ciclo de vida de produtos. Taylor é um excelente comunicador e líder; sempre adota uma abordagem proativa e focada em negócios, e é um palestrante profissional com atuação através da City Speakers International (inclusive com presença confirmada no IX Congresso Internacional de Gerenciamento de Projetos – promovido pelo PMI São Paulo, Brazil Chapter). Autor do livro “The Lazy Project Manager” (Infinite Ideas 2009). Maiores informações sobre o livro e o autor podem ser obtidas em www.thelazyprojectmanager.com. E-mail do autor: taylor.peter@siemens.com.

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Estratégia vista como Projeto

Publicado: 16/04/2012 em Artigos

Os princípios do gerenciamento de projetos podem ser aplicados para ajudar uma empresa a implementar seu planejamento estratégico, afirma Harold Kerzner, considerado o “pai” da gestão de projetos e diretor do International Institute for Learning.

Harold Kerzner

Fonte: Baguete

O Project Management Institute – PMI® – disponibilizou a 5ª edição do Guia PMBOK® para revisão e recomendações da comunidade mundial de Gerenciamento de Projetos.

Por Adilson Pize

Na coluna desta semana vou apresentar algumas das alterações que deverão estar contidas na versão final que será publicada até o final deste ano.

O PMBOK® é reconhecido mundialmente como um dos mais importantes guias de conhecimentos e boas práticas em processos para o gerenciamento de projetos individuais.

A evolução deste guia se dá através de revisões realizadas a cada quatro anos que incorporam novas práticas adotadas e reconhecidas por profissionais de todo o mundo que colaboram com o seu desenvolvimento.

Desde a disponibilização da 5ª Edição para revisão e recomendações estão ocorrendo diversos debates entre profissionais da área nas redes sociais, e as opiniões têm sido bastante diversas.

Alguns profissionais dizem estar decepcionados, pois esperavam que a nova versão trouxesse um maior volume de alterações. Já outros profissionais demonstram-se satisfeitos com as melhorias que estão vendo no draft da nova versão.

Particularmente me coloco no segundo grupo, pois entendo que, assim como ocorreu com a edição atual, a nova versão do Guia PMBOK® vem com uma nova organização em sua estrutura que explicita e melhora o entendimento de processos de gerenciamento cruciais para aumentar a taxa de sucesso nos projetos empreendidos.

A seguir vou relatar, de forma resumida, algumas das mudanças que verifiquei no draft da 5ª Edição e que entendo ser relevantes, sem, no entanto, esgotar todas as alterações realizadas nesta nova versão:

  • Relacionamento entre gerenciamento de projetos, gerenciamento das operações e estratégia operacional: A descrição da relação entre estes componentes foi expandida;
  • Valor do negócio: Este conceito foi incluído na nova versão e descreve o papel do gerenciamento de portfólio, programa e projeto na obtenção de maior valor do negócio através dos investimentos em projetos;
  • Habilidades do gerente de projetos: A nova versão destaca a importância do equilíbrio entre habilidades conceituais, éticas e interpessoais para um efetivo gerente de projetos. Além disto, volta a destacar em seu primeiro capítulo algumas das habilidades interpessoais consideradas importantes para um gerente de projetos (liderança, trabalho em equipe, motivação, comunicação, influência, tomada de decisão, consciência política e cultural, e negociação), sendo que estas habilidades são apresentadas em detalhes em um dos apêndices da 5ª Edição;
  • Influências organizacionais no gerenciamento dos projetos: Este tema foi expandido, incluindo a discussão sobre a grande influência do estilo de comunicação da organização no sucesso do gerenciamento dos projetos;
  • Governança do projeto: O capítulo 2 agora inclui uma descrição da definição, composição e aplicação de uma estrutura de governança para os projetos;
  • Equipe do projeto: Foi incluída uma seção que trata das características e estrutura de uma equipe de projeto;
  • Ciclos de vida e relacionamento entre fases nos ciclos de vida dos projetos: Neste aspecto reside, na minha opinião, uma das importantes melhorias na nova versão do Guia PMBOK®, que expande e esclarece as diferentes possibilidades de ciclo de vida e relacionamento entre as fases de um projeto. Assim como na 4ª Edição, a nova versão documenta dois relacionamentos básicos entre fases: sequencial e sobreposto. Já no que tange a possíveis ciclos de vida, documenta: ciclo de vida preditivo, ciclo de vida incremental e iterativo e, por fim, ciclo de vida adaptativo (também conhecido como método ágil ou orientado a mudança). Esta explicitação de diferentes ciclos de vida que podem ser utilizados nos projetos ajuda a desmistificar o conceito incorreto de que o Guia PMBOK® orientaria a condução dos projetos através de fases sequenciais ou em cascata (waterfall);
  • Processos de gerenciamento de projetos para um projeto: O capítulo 3, que trata deste tema, foi totalmente reformulado. O antigo conteúdo do capítulo 3 passa a ser um anexo, que serve como um padrão para o gerenciamento de projetos de um projeto (padrão ANSI). O novo conteúdo do capítulo 3 serve como uma ligação entre as duas primeiras seções do Guia PMBOK® e as seções seguintes que tratam das áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos, descrevendo os grupos de processos, sem, no entanto, detalhar cada um dos processos contidos nestes grupos;
  • Áreas de conhecimento: A 5ª Edição do Guia PMBOK® ganhou uma nova e importante área de conhecimento – Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto. Na 4ª Edição o gerenciamento das partes interessadas estava considerado em 2 processos da área de conhecimento de gerenciamento das comunicações (Identificar as Partes Interessadas e Gerenciar a Expectativa das Partes Interessadas). Com esta nova área de conhecimento, há uma demonstração inequívoca da importância do engajamento das partes interessadas nas principais decisões e nas atividades associadas com o projeto. Agora são documentados 4 processos para o gerenciamento das partes interessadas: Identificar as Partes Interessadas, Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas, Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas e Controlar o Engajamento das Partes Interessadas;
  • Gerenciamento das Comunicações: Com a saída dos processos relacionados ao gerenciamento das partes interessadas, esta seção do Guia PMBOK® foi reformulada e o foco está mais no processo de comunicação do que no resultado desejado da mensagem. Esta seção conta agora com os seguintes processos: Planejar o Gerenciamento das Comunicações, Gerenciar as Comunicações e, por fim, Controlar as Comunicações;
  • Planejamento do Gerenciamento de Escopo, Tempo e Custos do Projeto: Foram criados processos que explicitam a necessidade e importância do desenvolvimento destes planos de gerenciamento. Os novos processos são: Planejar o Gerenciamento do Escopo, Planejar o Gerenciamento do Tempo e Planejar o Gerenciamento dos Custos;
  • Processos descritos no Guia PMBOK®: Com as alterações realizadas em sua estrutura, o guia passa a documentar 47 processos aplicados ao gerenciamento dos projetos. Na versão atual, são documentados 42 processos.

Em futuras edições desta coluna teremos a oportunidade de discutir outras alterações e detalhar algumas das acima descritas.

Conto com a colaboração dos leitores enviando sugestões de pontos de interesse para detalharmos.

Até a próxima coluna!

PMBOK® e PMI® são marcas registradas do Project Management Institute

Fontes de Pesquisa:
Guia PMBOK® 4ª Edição
Guia PMBOK® 5ª Edição – Exposure Draft e Anexo das Mudanças da 5ª Edição

Adilson Pize é diretor da Exce!!ence Gestão Empresarial, diretor financeiro do PMI-RS e coordenador do GUGP da Sucesu-RS. twitter @excellencegesta

Insights 2010-2011

Publicado: 28/02/2012 em Artigos

Gestão do Conhecimento e Inovação

Este e-book é resultado da compilação e edição de posts realizados ao longo de 2010 e 2011 no site da TerraForum por dois de seus sócios, José Cláudio Terra e Beto do Valle.

Carlos Augusto V. de Freitas,  I Consultor / Accenture Brasil, professor tutor da Fundação Getúlio Vargas (FGV–Online)

Este artigo pretende apresentar o perfil e objetivo da certificação CAPM® (Certified Associate in Project Management) do PMI Project Management Institute), abordando os critérios para obter a credencial, seu crescimento no Brasil e no mundo, além do seu diferencial a profissionais no desenvolvimento de suas carreiras e às organizações.(valor na execução de projetos).Também vai discutir a importância de se certificar membros de uma equipe e o impacto positivo nos resultados com essa medida.

Caracterização da abordagem das organizações em Portugal à gestão de conhecimento, identificação das ferramentas e actividades utilizadas, percepção dos benefícios procurados e das dificuldades sentidas, e auscultação da linguagem usada.

Ana Neves e Maria José Sousa

Os processos estão separados em cores de acordo com as áreas de conhecimento e os grupos de processo. Desenvolvido sob permissão do Project Management Institute. ©2011 PMI.

Fonte: Ricardo Vargas

Adaptado por:
Eduardo Araújo Mendonça, MBA
Gustavo Luiz Batista dos Santos, PMP
Regina Rocha M. Gonçalves, PMP
Renato Ávila Soares de Souza, MBA, PMP

Coordenação:
Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PMP

Revisão:
Wagner Maxsen
Sueli Barroso

Tradução:
PMI Ceará, reconhecida pelo PMI

Acesse aqui o Fluxo publicado no site de Ricardo Vargas.

Fonte: Época Negócios

Por Clemente Nobrega

A BASF (Suvinil) é a empresa mais inovadora do Brasil segundo ranking elaborado pela consultoria A.T. Kearney e por Época Negócios. Ano passado, a escolhida foi a WHIRLPOOL que este ano é a segunda colocada. Participei do grupo que validou a Whirpool como vencedora ano passado. Este ano não participei, mas a convite da BASF, fiz uma palestra lá para outras divisões da empresa.

Há claramente um padrão emergindo entre as organizações que levam inovação a sério. Os elementos desse padrão revelam (todos) que quem está na frente sistematizou a inovação, ou seja: gerencia as atividades de inovação como um processo que não se apóia no brilhantismo de indivíduos, mas sim em capacitação de times para inovar, aprendendo enquanto pratica.

Pode escrever aí: quem está sendo reconhecido hoje- no Brasil e no mundo – está, há tempos, exercitando a inovação; experimentando, errando, recomeçando. É assim que se aprende a inovar. Este é o processo dos top innovators mundo a fora. Os elementos dele que incorporei, ao “meu método” (digamos), são os seguintes “10 mandamentos”.

1- Treine times da empresa para identificar oportunidades de inovar, capacitando-as num método para detectar necessidades não satisfeitas (sim, há método para isso).

2- Use em seguida um método (de novo!) para priorizar essas oportunidades, identificando as de maior potencial (não basta gerar idéias inovadoras; gerar idéias é a parte fácil da coisa);

3- Transforme as oportunidades priorizadas em “projetos protótipo”, criando um portfólio de iniciativas inovadoras que serão testadas em baixa escala no mercado. Faça isso com rapidez. Não busque perfeição. Faça rápido e erre rápido.

4- Protótipos que se revelem promissores no teste piloto (segundo critérios estabelecidos previamente) são escalados no mercado. Os demais, ou são descontinuados, ou corrigidos e relançados (de novo como protótipos);

5- A cada ano, novos projetos-protótipo têm que ser introduzidos no processo (é mandatório, não opcional);

6- Com o tempo (após a fase de aculturamento e capacitação que pode durar alguns anos), as iniciativas inovadoras têm que ser avaliadas segundo critérios financeiros. Ex : ROI de iniciativas inovadoras;percentagem da receita da empresa que está vindo de iniciativas que não existiam há X anos (produtos,mercados,canais de venda); contribuição de iniciativas inovadoras para o EBITDA da empresa…

7- As iniciativas inovadoras- ou seja, os portfólios de projetos protótipo de inovação- têm que ser gerenciados segundo uma abordagem de Project Management: iniciativas com início, meio e fim,vinculadas a metas claras,cronograma, orçamentos, critérios de qualidade,e responsáveis definidos;

8- As diretrizes para inovação TÊM que estar vinculadas ao planejamento estratégico da organização. A cobrança tem que vir de cima. Os bônus devem ser, em parte, vinculados aos resultados produzidos pelas iniciativas de inovação (se é processo, tem que ter meta e indicadores).

9- A gestão da inovação, em empresas ainda não maduras no processo de inovar, deve ser atribuída ao mesmo organismo da empresa que cuida de gestão de pessoas/ gestão de talentos. É uma atividade de capacitação. Só empresas que já tenham alto grau de maturidade devem pensar em gerenciar a inovação mais localmente, digamos (para mim, esta é a grande oportunidade para o RH tornar-se realmente estratégico nas empresas).

10- Tem que haver uma estrutura dedicada à inovação, que funcionará como habilitadora para as demais áreas da empresa em iniciativas de inovação – (uma espécie de centro de serviços compartilhados dedicado só à inovação). Chamo essa estrutura de IMO (Innovation Management Office). Não é o IMO que produz a inovação. Ele apenas a habilita instrumentalizando as várias áreas.

Uma tendência que noto se consolidando rapidamente, mas ainda não cristalizada, é a seguinte: inovação e sustentabilidade passarão a ser incorporados em um único conceito e numa única prática. Inovação não sustentável, não pode ser considerada inovação.

Fonte: TIinside

Segundo o relatório CHAOS Manifesto 2011 (divulgado pelo The Standish Group), o índice de projetos de tecnologia da informação rotulados com sucesso subiu de 32% em 2008 para 37% em 2010, enquanto os fracassos caíram de 24% para 21%. O primeiro motivo apontado pelo grupo como causa desta evolução é o aumento da adoção de metodologias ágeis, como o Scrum, que cresce à taxa de 22% CAGR (Taxa de Crescimento Composto Anual). Hoje, tais métodos representam mundialmente 9% de todos os projetos e são usados em 29% dos desenvolvimentos de novas aplicações.

O Scrum, principal metodologia de desenvolvimento ágil, consiste em uma forma incremental de criar software com a maior geração de valor possível. Para o mercado de tecnologia da informação, tal método impulsionou projetos sem escopo rígido, nos quais cada etapa é construída de forma evolutiva ao longo do processo de desenvolvimento. Assim, cliente e fornecedor atuam conjuntamente, evitando gastos desnecessários, horas de produção não aproveitadas e cronogramas inadequados à realidade do processo de desenvolvimento, fatores que têm impacto direto nos custos.

No Brasil, a metodologia tem ganhado espaço e, em razão disso, muitas empresas de TI começaram a colocar em xeque a efetividade dos métodos tradicionalmente defendidos pelo PMI (Project Management Institute), o que, na prática, significa questionar a atuação do PMP (Project Management Professional) em projetos de tecnologia. Isso porque o gerente de projetos tradicional passou a ser visto pelos desenvolvedores como um líder autoritário e inimputável, que não conhece em detalhes o processo de desenvolvimento e exige cronogramas prescritivos em longo prazo.

A Concrete Solutions, consultoria global de TI, utiliza o Scrum há quatro anos e é uma das precursoras no uso da metodologia no País. Segundo o diretor-executivo da companhia, Fernando de la Riva, o sucesso de projetos de TI depende da boa sinergia entre as pessoas e as práticas de engenharia. “O uso dos métodos ágeis está diretamente ligado ao aumento do sucesso. Na Concrete, há um ambiente maduro de práticas de desenvolvimento de software e usamos o Scrum em 56% dos projetos. Com isso, nossa taxa de entregas dentro do prazo ultrapassa 95%”, afirma.

O ideal no novo modelo é que o líder seja “servidor” e trabalhe junto à equipe. Isso porque o desenvolvimento de software é um processo empírico, que tem que ser constantemente analisado e alterado. “A disciplina-chefe da engenharia de software, além do foco em qualidade, é a agilidade. Nesse ponto, a estrutura tradicional de processos do PMI não se encaixa, porque para a maioria dos projetos de TI não importam os contratos de aquisição, planejamentos utópicos, controle por pontos de função etc. Essas práticas evoluíram para o que chamamos de metodologias ágeis”, explica o associado-sênior da Concrete, Bruno Moneró. Para Bruno Pereira, gerente de operações da mesma empresa, o método defendido pelo PMI esbarra em muitas etapas prescritivas e de planejamento que não consideram informações importantes no desenvolvimento do projeto. “Os métodos ágeis trabalham com horizontes menores, o que exige inspeções e adaptações contínuas. Assim, as reuniões são mais frequentes e rápidas”, diz.

Neste cenário, a figura convencional do gerente de projetos, com poderes absolutos, passa a ser dividida em três cargos que se complementam: o Product Owner (PO), que deve ter a visão estratégica sobre o que gera mais valor ao produto; o Scrum Master, que resolve impedimentos e atua para dar melhores condições de trabalho ao time de desenvolvedores; e o próprio time. Nessa nova configuração, a equipe tem mais autonomia e liberdade para desenvolver o projeto. “O time de desenvolvedores é autogerenciado e tem responsabilidade sobre as entregas. O trabalho fica mais leve, tem mais foco no desenvolvimento e, com isso, perdemos menos tempo com processos”, avalia Pereira.

Para os profissionais que hoje atuam como gerente de projetos em TI, a dica é estar atento à evolução do cargo. “A função mais importante do PO é manter o ‘product backlog’ [lista de funcionalidades do produto] organizado. Para isto, ele precisa escolher o que é mais valioso em cada momento; e conhecer o mercado, o público-alvo e todas as nuances do produto”, defende Pereira. Para o Scrum Master, por sua vez, “é importantíssimo entender profundamente da metodologia, pois só assim ele poderá orientar a equipe para as melhores práticas. Além disso, ajuda muito ter plenos conhecimentos da arquitetura e da tecnologia utilizadas”, afirma Moneró.

De acordo com os especialistas, as empresas que adotam os métodos ágeis devem estar atentas à relação entre o time, o gerente e o cliente, que deve ser bem estreita. Afinal, o software construído com colaboração contínua pode gerar mais valor. “Um profissional de TI não pode estagnar, deve sempre procurar se manter informado, atualizado, de olho nos principais canais de comunicação técnica e redes sociais. Daqui a pouco pode surgir outra metodologia que se mostrará ainda mais eficiente, e a base deve ser sempre científica. O nosso entendimento do conhecimento é a base da filosofia: sabemos que não sabemos tudo. ”, finaliza Moneró.

Achieve More With Less

Publicado: 04/11/2011 em Artigos

The status of project portfolio management in IT

Durante o evento do PMO Summit, de 3 a 6 de outubro no Rio de Janeiro, a PwC apresentou a sua visão da importância na Análise dos Riscos integrada as ações de Gerenciamento de Portifolio.

Ao mesmo tempo, no noticiário, vimos que a situação de crise na Europa se agravava e algumas das perguntas aos palestrantes enfocavam justamente, como adequar o Portifólio ao momento de crise, que diferente do passado, onde muitas vezes nós estávamos no epicentro, somos agora afetados pela intensa globalização das últimas décadas.

Das nossas bases de conhecimento, recuperamos este estudo, que mostra principalmente, que as melhores organizações já tinham estratégias de Gestão de Portifólio implementadas e no momento de crise, tiveram apenas que re alinhar seus objetivos, para encontrar a forma de serem menos penalizadas pelo ambiente geral e se prepararem para sair da crise ganhando velocidade.

Identificar seu estágio atual na disciplina do gerenciamento de Portifólio e os gap´s para as melhores práticas é um caminho que deve começar “quando tudo parece bem”, pois as ações nos tempos de crise, vão precisar ser rápidas e transmitir segurança para toda a organização.

Decoding Innovation DNA

Publicado: 01/11/2011 em Artigos

The annual publication of International Project Management Association – IPMA.

IPMA is the World’s first project management association, founded in 1965. A federation of National PM associations, we offer unique, role-specific competence development guidelines, for improved project and program success.

IPMA

Habilidosos gerentes de projeto são requisitados ao redor do mundo. Uma certificação em Gerenciamento de Projetos, reconhecida mundialmente, mostra às empresas que você tem conhecimento, experiência, e formação para contribuir efetivamente para o sucesso da equipe de projeto.

A Certificação do PMI (Project Management Institute) é um importante investimento para a sua carreira que pode aumentar sua estabilidade no emprego, expandir seu potencial e te ajudar a se diferenciar diante das oportunidades de trabalho (PMI).

Boas coisas acontecem quando você se envolve com o PMI. Veja abaixo algumas dicas da Instituição RJN para te auxiliar no exame da certificação PMP (Project Management Professional) do PMI:

  1. Você deve ter um ótimo conhecimento do PMBOK – 4ª Edição (2009). Não utilize versões anteriores!
  2. Você deve “ter os olhos do PMI!” A experiência prática em gerenciamento de projetos te ajudará muito, mas isso não te dará o direito de discordar ou não aceitar os preceitos e técnicas definidas pelo PMI.
  3. É importante você considerar que está trabalhando em grandes projetos, onde todos os processos de gerenciamento de projetos devem ser desenvolvidos e todas as ferramentas e técnicas indicadas pelo PMI aplicadas.
  4. Sempre pense em responder “a melhor opção” entre as alternativas que você acha que podem estar corretas.
  5. Várias questões de múltipla escolha contém “pegadinhas”. No exame elas também ocorrem!
  6. Os exercícios do livro, igualmente ao exame, apresenta várias questões longas com muitas informações. Procure sempre identificar o que é realmente importante na questão.
  7. Você deve memorizar algumas (poucas) fórmulas para o exame. Mas antes, procure entendê-las.
  8. Estude todas as respostas das questões do simulado da RJN, mesmo aquelas que você acertou. Algumas respostam apresentam dicas para memorização para o exame. Procure entendê-las primeiramente para depois memorizá-las.
  9. Faça o simulado da RJN quantas vezes você puder. Isso lhe dará confiança e tranquilidade no dia do exame!
  10. É importante que você mantenha uma pontuação mínima de 85% nos simulados – para só então se decidir sobre o dia do exame. Se você não obtém essa pontuação ou raramente consegue, não se engane, você precisa estudar mais. Bons estudos e boa sorte!

Veja mais informações sobre a certificação PMP e sobre o curso preparatório para essa certificação. Acesse o link: http://www.rjn.com.br/preparatorio_pmp.php.

Para Entender as Mídias Sociais

Publicado: 02/08/2011 em Artigos

Compreenda o universo das Mídias Sociais, o que é, como se desenvolve, sua estrutura, a quem conecta, e como está o mercado.