Fonte: PMI
Apresentações de José Finocchio no PMO Summit no Rio de Janeiro, em mar/2013.
A primeira parte da apresentação explica como usar o Project Model Canvas em suas 4 etapas.
A segunda parte da aborda o tema de gerenciamento de portfólio.
Peter Taylor
Fonte: http://www.pmisp.org.br/enews/edicao0910/artigo_02.asp
O que é preguiça produtiva
“O Progresso não é feito por madrugadores. É feito por homens preguiçosos tentando encontrar as formas mais fáceis para fazer alguma coisa.” Robert Heinlein (1907 – 1988)
Defendendo a ideia de sermos gerentes de projeto “preguiçosos” não quero dizer que devemos todos fazer absolutamente nada. Não estou dizendo que nós devemos ficar sentados tomando café, lendo um bom livro e ao mesmo tempo fazendo fofoca, enquanto assistimos as horas do projeto sendo consumidas e os marcos de projeto não entregues desaparecerem no horizonte. Isto, obviamente, seria estúpido e resultaria em uma carreira extremamente curta em Gerenciamento de Projetos, na verdade, provavelmente, o final de uma carreira!
Preguiçoso não significa Estúpido
Não, o que realmente eu quero dizer é que nós devemos adotar uma abordagem mais focada para gerenciamento de projetos e exercitar nossos esforços onde realmente importa, ao invés de correr às voltas como abelhas muito ocupadas, nos envolvendo em atividades sem importância e não críticas que outros seriam melhores para resolver, ou até mesmo atividades que, muitas vezes, nem precisam ser realizadas.
A ciência por trás da preguiça – mantenha o foco
O princípio de Pareto (também conhecido como a lei 80/20) afirma que para muitos fenômenos, 80% das consequências resultam a partir de 20% das causas. A ideia tem aplicação em muitas áreas, mas também é muito comum ter um uso inapropriado, por exemplo, é um mau uso afirmar que a solução de um problema “se adequa a lei 80-20” só porque se encaixa em 80% dos casos; deve estar implícito que a solução exige apenas 20% dos recursos necessários para resolver todos os casos.
O princípio na verdade foi sugerido pelo pensador em gestão, Joseph M. Juran, porém tornou-se conhecido após o economista italiano Vilfredo Pareto, que observou que 80% das propriedades na Itália pertenciam a 20% da população italiana. O pressuposto é que a maioria dos resultados em qualquer situação é determinada por um pequeno número de causas.
Logo, “20% dos clientes podem ser responsáveis por 80% do volume de vendas”. Isso pode ser medido e, com grandes chances de ser verdadeiro, pode ser útil nas decisões futuras. O princípio de Pareto também se aplica a uma variedade de assuntos mais rotineiros: pode-se supor que nós vestimos, aproximadamente, 20% das nossas roupas cerca de 80% do tempo, talvez passamos 80% do tempo com 20% dos nossos conhecidos, etc.
O princípio de Pareto ou lei 80/20 pode e deve ser usado por toda pessoa inteligente, apesar de preguiçosa, na sua vida cotidiana. O valor do princípio de Pareto para o gerente de projeto é de lembrar-lhe em focar nos 20% que realmente importam.
Woody Allen disse certa vez “80% do sucesso aparece”, eu não estou tão certo disso, eu vi projetos onde, fisicamente, havia um gerente de projeto, porém era impossível acreditar que ele estivesse atento ao progresso do projeto, ou preocupado pela falta de progresso.
Não, eu prefiro acreditar que das coisas que você faz durante o dia, apenas 20% realmente são importantes. Esses 20 por cento produzem 80% dos seus resultados.
Então, você deve identificar e manter o foco nessas coisas durante o seu dia de trabalho.
A ciência por trás da preguiça – seja esperto
Não é bom apenas ser preguiçoso; você tem que ser mais do que preguiçoso, você tem que ser preguiçoso de uma forma muito esperta.
Preguiça Produtiva não é apenas ser preguiçoso; requer algo mais, ou seja, uma poderosa e mágica combinação de preguiça e inteligência. Pessoas preguiçosas e inteligentes se sobressaem na sociedade e são muito mais apropriadas a assumir papéis de liderança nas organizações.
Esta teoria é antiga e tem sido aplicada de várias formas interessantes. Uma das mais famosas foi no Exército da Prússia.
Helmuth Karl Bernhard Graf von Moltke (1800 – 1891) foi um Marechal alemão. Chefe do estado maior do Exército prussiano por trinta anos, ele é amplamente reconhecido como um dos maiores estrategistas da segunda metade do século XIX, e o criador de um método inovador de condução de exércitos.
Em 1857, Helmuth Moltke assumiu a posição de Chefe do Estado Maior do Exército da Prússia, um posto que ocupou pelos 30 anos seguintes. Tão logo assumiu essa posição, começou a promover mudanças nos métodos estratégicos e táticos do exército prussiano; mudanças no armamento e nos meios de comunicação; mudanças no treinamento dos oficiais e mudanças no método de mobilização do exército. Ele também instituiu um estudo formal de política europeia em conexão com os planos de campanha que se tornavam necessários. Em suma, ele rapidamente pôs em prática as características para um moderno Estado-Maior.
Moltke tinha uma percepção e abordagem própria para categorizar o seu corpo de oficiais, algo que perdura até hoje em muitas forças armadas e que pode se aplicar a todas as formas de liderança.
Grade para análise de estilos de liderança
Se você considerar os dois intervalos de características individuais, aqueles que vão do diligente até o preguiçoso e aqueles que vão do não-inteligente até o inteligente (sim, eu estou sendo politicamente correto aqui), então você obtém os quatro tipos de caracteres do diagrama acima.
Moltke dividiu o seu corpo de oficiais nestes quatro tipos distintos, de acordo com suas características mentais e físicas. E culminou com (e ele nunca teve que ser politicamente correto tendo nascido no século XIX e sendo o chefe do exército prussiano) tipo A: inexpressivo mentalmente e fisicamente preguiçoso; tipo B: mentalmente brilhante e fisicamente ativo; tipo C: inexpressivo mentalmente e fisicamente ativo; e tipo D: brilhante mentalmente e fisicamente preguiçoso.
Os oficiais do tipo A, os quais eram mentalmente inexpressivos e fisicamente preguiçosos, receberam atividades simples, repetitivas e sem desafios. Eles já tinham atingido o seu pico de carreira no exército. Quer dizer, se forem deixados sozinhos, algum dia eles poderão vir com alguma boa ideia ou, se nada trouxerem, também não causarão qualquer tipo de problema.
Os oficiais do tipo B, os quais eram mentalmente brilhantes e fisicamente ativos, eram considerados como obsessivos em gerenciamento detalhado e, por consequência, seriam líderes medíocres. Poderiam ser promovidos durante um período de tempo, mas não para uma posição de comando no Estado-Maior das forças armadas. Esses oficiais eram melhores para garantir que ordens seriam cumpridas e que todos os detalhes seriam observados.
Os oficiais do tipo C, que eram mentalmente inexpressivos, mas fisicamente ativos eram considerados como perigosos. Para Moltke, eles eram oficiais que iriam requerer supervisão constante, o que significaria uma sobrecarga e distração inaceitável, e pelo fato de que eles criariam potenciais problemas mais rápido do que poderiam ser gerenciados, esses oficiais foram considerados muito trabalhosos e foram demitidos. Nenhuma carreira para eles!
O que nos leva aos oficiais do tipo D; esses eram oficiais mentalmente brilhantes ainda que fisicamente preguiçosos, a quem Moltke sentiu que poderia e deveria levar aos mais altos níveis de comando. Este tipo de oficial era, ao mesmo tempo, inteligente o suficiente para perceber o que precisava ser feito e também era motivado pela sua preguiça natural a encontrar as formas mais fáceis e simples de alcançar o que era requerido. Colocando de uma forma mais positiva, eles saberiam como ser bem sucedidos com um esforço mais eficiente.
Assim, preguiçosos inteligentes têm uma vantagem real sobre outros e são mais adequados às funções de liderança nas organizações. “Gestor de Projeto Preguiçoso” é a aplicação destes princípios no gerenciamento e entrega de projetos. Assumindo que você não é estúpido, você já está do lado direito do diagrama, o que você agora precisa fazer é refinar suas habilidades de preguiçoso para atingir o lado superior direito do diagrama. Faça isso e não apenas seus projetos serão mais bem sucedidos, como também você será considerado como uma pessoa bem sucedida e um par de mãos confiáveis para futuras funções de liderança.
“Sempre que existe um trabalho árduo para ser feito eu o designo para um homem preguiçoso; seguramente ele irá encontrar uma maneira fácil de executá-lo.” Walter Chrysler
Sobre o autor:
Apesar do título de “O Gerente de Projeto Preguiçoso”, Peter Taylor é de fato um profissional dinâmico e astuto, que tem conquistado notável sucesso em gerenciamento de projeto, gerenciamento de programa e desenvolvimento profissional de gerentes de projeto. Atualmente é Diretor de PMO na Siemens PLM Software, um fornecedor global de soluções para gerenciamento de ciclo de vida de produtos. Taylor é um excelente comunicador e líder; sempre adota uma abordagem proativa e focada em negócios, e é um palestrante profissional com atuação através da City Speakers International (inclusive com presença confirmada no IX Congresso Internacional de Gerenciamento de Projetos – promovido pelo PMI São Paulo, Brazil Chapter). Autor do livro “The Lazy Project Manager” (Infinite Ideas 2009). Maiores informações sobre o livro e o autor podem ser obtidas em www.thelazyprojectmanager.com. E-mail do autor: taylor.peter@siemens.com.
Os duendes de estatísticas do WordPress.com prepararam um relatório para o ano de 2012 deste blog.
Aqui está um resumo:
4,329 films were submitted to the 2012 Cannes Film Festival. This blog had 49.000 views in 2012. If each view were a film, this blog would power 11 Film Festivals
Source: pm4girls.elizabeth-harrin.com via Jose on Pinterest
Especialista brasileiro é o novo Diretor de Práticas de Projetos da ONU
Publicado: 25/06/2012 em NotíciasFonte: MundoPM
O mineiro Ricardo Vargas, 40 anos, foi escolhido pela Organização das Nações Unidas para assumir o cargo de Diretor do Grupo de Práticas de Projetos do Escritório de Serviços de Projetos das Nações Unidas (UNOPS, na sigla em inglês). A diretoria, que acaba de ser criada, tem como responsabilidade implementar e aprimorar a prática de gestão de projetos dentro dos esforços humanitários de construção da paz e desenvolvimento de infraestrutura em mais de 80 países, como Haiti, Afeganistão, Iraque e Sri Lanka.
O brasileiro comandará o grupo de práticas de projetos a partir da sede da UNOPS, em Copenhagen, capital da Dinamarca. “O trabalho será uma excelente oportunidade para aplicarmos as melhores práticas de gestão a fim de melhorar as condições de vida das pessoas em regiões do mundo com grandes desafios”, conta o futuro diplomata que a partir de 1º julho inicia suas atividades.
Vargas é considerado um dos mais influentes especialistas em gerenciamento de projetos, portfólio e riscos do mundo. Em 2009, foi eleito presidente do conselho diretivo (chairman) do Project Management Institute (PMI), entidade com sede nos Estados Unidos que reúne mais de 600 mil profissionais em 174 países.
Pioneiro nesta área, o especialista foi responsável por mais de US$ 18 bilhões em projetos gerenciados através de sua empresa de consultoria, a Macrosolutions, desde 1999. “Continuarei como acionista da Macrosolutions e a equipe da empresa dará sequência ao trabalho utilizando a metodologia cujo sucesso é comprovado através dos mais de 100 escritórios implementados em empresas como Petrobras, Vale, Gerdau, Bradesco, Cemig, Fiat, TIM, Citibank”, garante Ricardo, que possui dez livros publicados e mais de 250 mil de exemplares vendidos.
Sobre a UNOPS
A UNOPS é o braço de projetos das Nações Unidas cujas principais metas são apoiar os projetos relacionados à reconstrução da paz e à estabilidade pós-conflitos, a recuperação das comunidades afetadas por desastres naturais, o desenvolvimento de recursos humanos para desenvolver as economias locais e os desafios ambientais e de sustentabilidade relacionados às mudanças climáticas. A UNOPS emprega mais de seis mil pessoas diretamente e, por meio de seus parceiros, cria milhares de oportunidades nas comunidades locais.
O site PontoGP, juntamente com a Editora M.Books, está sorteando um exemplar do Livro Excelência em LIDERANÇA para TI. Para participar é simples, basta seguir no Twitter @pontogp e @mbooks_ e da RT na seguinte mensagem:
“Siga @pontogp e @mbooks_ para concorrer ao livro Excelência em LIDERANÇA para TI, dê RT na mensagem e participe! http://migre.me/8OIb8”
Para participar do sorteio mande um e-mail para o endereço pontogp@gmail.com com o seu nome e endereço completo.
Excelência em LIDERANÇA para TI – Como entregar resultados através das pessoas
Este novo livro de Liderança da M.Books mostra como Líderes nas áreas de tecnologia devem proceder para gerenciar, motivar e conduzir pessoas com o objetivo de entregar resultados.
Através de 7 habilidades substanciadas por depoimentos de CIOs e Executivos de TI, os autores mostram como fazê-lo com sucesso.
Recheado de histórias e depoimentos facilita a compreensão aos leitores. Liderança é fundamental na área de TI.
Importantes personalidades recomendam a leitura deste livro, entre eles:
ROBERT B. CARTER, Vice-Presidente Executivo e Diretor de Informática, FedEx :“Excelência em Liderança para TI lhe dará uma vantagem na liderança. Leia-o e aprenda proporcione os melhores resultados!”
FILIPPO PASSERINI, Presidente, Global Business Services e CIO, Procter & Gamble: “Este livro mostra como Executivo de TI consegue alcançar resultados duradouros ao cultivar pessoas extraordinárias e dominar as comunicações.
JOHN HINSHAW, Diretor de Informática, Boeing “Excelência em Liderança para TI deveria ser leitura obrigatória para qualquer líder que seja apaixonado em obter resultados”.
Sobre os autores
GRAHAM WALLER é Vice-Presidente Parceiro Executivo no Grupo de Programas para Executivos da Gartner. Mora em Chicago.
GEORGE HALLENBECK é Diretor de Desenvolvimento de Propriedade Intelectual para a Empresa de Consultoria Korn/Ferry Leadership&Talent Consulting. Mora em Minneapolis.
KAREN RUBENSTRUNK era anteriormente CIO da Korn/Ferry e também era responsável pelo desenvolvimento do Grupo META antes de sua venda para a Gartner. Mora no subúrbio de Washington, D.C.
Lançamento: Março – 2012
Páginas: 232
Formato: 16×23 cm
Preço: 65,00
ISBN978-85-7680-134-4
EAN978-85-7680-134-4
Tradução: R. Brian Taylor e Maria Thereza Taylor
M. BOOKS DO BRASIL EDITORA LTDA
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Os princípios do gerenciamento de projetos podem ser aplicados para ajudar uma empresa a implementar seu planejamento estratégico, afirma Harold Kerzner, considerado o “pai” da gestão de projetos e diretor do International Institute for Learning.
Harold Kerzner
Ricardo Viana Vargas explica porque a competição por recursos pode ser uma prática saudável para as empresas em sua apresentação entitulada “Melhores práticas para uma gestão de portfólio efetiva” no Portfolio Management Summit 2011.
Contra argumentos sólidos fica muito difícil manipular a informação. Se você já ouviu essa frase alguma vez, reflita se parou para pensar no que ela significa – ou pode significar – em termos de resultados para o seu projeto. Afinal, ela resume o melhor direcionamento que um gestor de portfólio pode tomar para todas as decisões cruciais do dia-a-dia no gerenciamento de projetos. “Se você quer analisar um projeto você tem que ter as informações mínimas em que se estabeleçam os critérios. Qual é o racional que está por trás desse projeto? Nem sempre as coisas são tão claras”, afirma Vargas, que é especialista em gerenciamento de projetos, portfólio e riscos. Ele também é autor de 10 livros sobre o assunto e foi também o primeiro voluntário latino-americano eleito para exercer a função de presidente do conselho diretor (Chairman) do Project Management Institute (PMI).
Portfolio Management Summit 2011 – Maximização da gestão de portfólio através da tecnologia
Publicado: 10/04/2012 em VídeosTodo o detalhamento das etapas e do ciclo de vida do portfólio da Braskem você pode acompanhar pelo vídeo com a íntegra da apresentação de Tiago Ajami Contini no Portfolio Management Summit 2011.
Primeiro temos a definição estratégica (avaliada pelo comitê executivo), que é a entrada do portfólio. Em seguida vem a revisão da sistemática junto ao PMO global (se necessário), os sponsors (empresários) cadastram ideias e projetos no sistema (gerentes de projeto dão apoio nessa fase também), enquanto o PMO local tem acesso a essas informações para validá-las”, explica Tiago Contini, coordenador de portfólio.
A Braskem tem um trabalho forte na base da informação, no apoio e na verificação. Inúmeras variáveis de projeto são avaliadas e o PMO local faz essa pré-avaliação. E conta que os diretores da empresa são envolvidos na análise do portfólio assim como os PMOs locais. Descrevendo dessa forma parece tudo muito simples, e na verdade não chega a ser tão complexo mesmo: isso porque a tecnologia empregada na definição de cada uma das etapas acaba sendo um facilitador crucial na comunicação entre hierarquias e equipes envolvidas no processo como um todo.
Fonte: Baguete
O Project Management Institute – PMI® – disponibilizou a 5ª edição do Guia PMBOK® para revisão e recomendações da comunidade mundial de Gerenciamento de Projetos.
Por Adilson Pize
Na coluna desta semana vou apresentar algumas das alterações que deverão estar contidas na versão final que será publicada até o final deste ano.
O PMBOK® é reconhecido mundialmente como um dos mais importantes guias de conhecimentos e boas práticas em processos para o gerenciamento de projetos individuais.
A evolução deste guia se dá através de revisões realizadas a cada quatro anos que incorporam novas práticas adotadas e reconhecidas por profissionais de todo o mundo que colaboram com o seu desenvolvimento.
Desde a disponibilização da 5ª Edição para revisão e recomendações estão ocorrendo diversos debates entre profissionais da área nas redes sociais, e as opiniões têm sido bastante diversas.
Alguns profissionais dizem estar decepcionados, pois esperavam que a nova versão trouxesse um maior volume de alterações. Já outros profissionais demonstram-se satisfeitos com as melhorias que estão vendo no draft da nova versão.
Particularmente me coloco no segundo grupo, pois entendo que, assim como ocorreu com a edição atual, a nova versão do Guia PMBOK® vem com uma nova organização em sua estrutura que explicita e melhora o entendimento de processos de gerenciamento cruciais para aumentar a taxa de sucesso nos projetos empreendidos.
A seguir vou relatar, de forma resumida, algumas das mudanças que verifiquei no draft da 5ª Edição e que entendo ser relevantes, sem, no entanto, esgotar todas as alterações realizadas nesta nova versão:
- Relacionamento entre gerenciamento de projetos, gerenciamento das operações e estratégia operacional: A descrição da relação entre estes componentes foi expandida;
- Valor do negócio: Este conceito foi incluído na nova versão e descreve o papel do gerenciamento de portfólio, programa e projeto na obtenção de maior valor do negócio através dos investimentos em projetos;
- Habilidades do gerente de projetos: A nova versão destaca a importância do equilíbrio entre habilidades conceituais, éticas e interpessoais para um efetivo gerente de projetos. Além disto, volta a destacar em seu primeiro capítulo algumas das habilidades interpessoais consideradas importantes para um gerente de projetos (liderança, trabalho em equipe, motivação, comunicação, influência, tomada de decisão, consciência política e cultural, e negociação), sendo que estas habilidades são apresentadas em detalhes em um dos apêndices da 5ª Edição;
- Influências organizacionais no gerenciamento dos projetos: Este tema foi expandido, incluindo a discussão sobre a grande influência do estilo de comunicação da organização no sucesso do gerenciamento dos projetos;
- Governança do projeto: O capítulo 2 agora inclui uma descrição da definição, composição e aplicação de uma estrutura de governança para os projetos;
- Equipe do projeto: Foi incluída uma seção que trata das características e estrutura de uma equipe de projeto;
- Ciclos de vida e relacionamento entre fases nos ciclos de vida dos projetos: Neste aspecto reside, na minha opinião, uma das importantes melhorias na nova versão do Guia PMBOK®, que expande e esclarece as diferentes possibilidades de ciclo de vida e relacionamento entre as fases de um projeto. Assim como na 4ª Edição, a nova versão documenta dois relacionamentos básicos entre fases: sequencial e sobreposto. Já no que tange a possíveis ciclos de vida, documenta: ciclo de vida preditivo, ciclo de vida incremental e iterativo e, por fim, ciclo de vida adaptativo (também conhecido como método ágil ou orientado a mudança). Esta explicitação de diferentes ciclos de vida que podem ser utilizados nos projetos ajuda a desmistificar o conceito incorreto de que o Guia PMBOK® orientaria a condução dos projetos através de fases sequenciais ou em cascata (waterfall);
- Processos de gerenciamento de projetos para um projeto: O capítulo 3, que trata deste tema, foi totalmente reformulado. O antigo conteúdo do capítulo 3 passa a ser um anexo, que serve como um padrão para o gerenciamento de projetos de um projeto (padrão ANSI). O novo conteúdo do capítulo 3 serve como uma ligação entre as duas primeiras seções do Guia PMBOK® e as seções seguintes que tratam das áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos, descrevendo os grupos de processos, sem, no entanto, detalhar cada um dos processos contidos nestes grupos;
- Áreas de conhecimento: A 5ª Edição do Guia PMBOK® ganhou uma nova e importante área de conhecimento – Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto. Na 4ª Edição o gerenciamento das partes interessadas estava considerado em 2 processos da área de conhecimento de gerenciamento das comunicações (Identificar as Partes Interessadas e Gerenciar a Expectativa das Partes Interessadas). Com esta nova área de conhecimento, há uma demonstração inequívoca da importância do engajamento das partes interessadas nas principais decisões e nas atividades associadas com o projeto. Agora são documentados 4 processos para o gerenciamento das partes interessadas: Identificar as Partes Interessadas, Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas, Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas e Controlar o Engajamento das Partes Interessadas;
- Gerenciamento das Comunicações: Com a saída dos processos relacionados ao gerenciamento das partes interessadas, esta seção do Guia PMBOK® foi reformulada e o foco está mais no processo de comunicação do que no resultado desejado da mensagem. Esta seção conta agora com os seguintes processos: Planejar o Gerenciamento das Comunicações, Gerenciar as Comunicações e, por fim, Controlar as Comunicações;
- Planejamento do Gerenciamento de Escopo, Tempo e Custos do Projeto: Foram criados processos que explicitam a necessidade e importância do desenvolvimento destes planos de gerenciamento. Os novos processos são: Planejar o Gerenciamento do Escopo, Planejar o Gerenciamento do Tempo e Planejar o Gerenciamento dos Custos;
- Processos descritos no Guia PMBOK®: Com as alterações realizadas em sua estrutura, o guia passa a documentar 47 processos aplicados ao gerenciamento dos projetos. Na versão atual, são documentados 42 processos.
Em futuras edições desta coluna teremos a oportunidade de discutir outras alterações e detalhar algumas das acima descritas.
Conto com a colaboração dos leitores enviando sugestões de pontos de interesse para detalharmos.
Até a próxima coluna!
PMBOK® e PMI® são marcas registradas do Project Management Institute
Fontes de Pesquisa:
Guia PMBOK® 4ª Edição
Guia PMBOK® 5ª Edição – Exposure Draft e Anexo das Mudanças da 5ª Edição
Adilson Pize é diretor da Exce!!ence Gestão Empresarial, diretor financeiro do PMI-RS e coordenador do GUGP da Sucesu-RS. twitter @excellencegesta
Gestão do Conhecimento e Inovação
Este e-book é resultado da compilação e edição de posts realizados ao longo de 2010 e 2011 no site da TerraForum por dois de seus sócios, José Cláudio Terra e Beto do Valle.
Carlos Augusto V. de Freitas, I Consultor / Accenture Brasil, professor tutor da Fundação Getúlio Vargas (FGV–Online)
Este artigo pretende apresentar o perfil e objetivo da certificação CAPM® (Certified Associate in Project Management) do PMI Project Management Institute), abordando os critérios para obter a credencial, seu crescimento no Brasil e no mundo, além do seu diferencial a profissionais no desenvolvimento de suas carreiras e às organizações.(valor na execução de projetos).Também vai discutir a importância de se certificar membros de uma equipe e o impacto positivo nos resultados com essa medida.
OPM3 Portugal: Gestão de Projetos, Programas e Portfólios para induzir a mudança nas organizações com o PMI certified OPM3 Professional, por Jose Angelo Pinto, Presidente do PMI Chapter Portugal.
Seminário intermediário (Case-Study), ministrado em português, valendo 01PDU.
Este webinar descreve o Projeto de Diagnostico e Desenvolvimento OPM3 Portugal. Este projeto é uma análise abrangente do estado da Indústria Português em relação ao grau de maturidade na adoção das metodologias de gerenciamento de projetos. Este projeto é um estudo de pesquisa e desenvolvimento com financiamento aprovado pela União Europeia e pelo Governo Português para avaliar 100 organizações.
A apresentação irá apresentar o Plano de Projeto e os processos de controle estabelecidos. Também será abordado o estado da execução do projeto, a preparação realizada, a gestão das partes interessadas, a criação do plano preliminar do projeto. As etapas de iniciação do projeto serão explicadas e detalhadas. Os sistemas de controle e de gestão do agendamento serão abordados.
Data: 18 Janeiro 2012 às 15 horas
Local: OPM Community of Practice – http://opm.vc.pmi.org/Webinars.aspx
Valor: Todos os Webinars na OPM CoP são gratuitos.
Quem tiver dificuldades de registrar para o webinar, favor contatar o Gerhard Teckes no endereço: gerhard.tekes@vcleader.pmi.org. Quem tiver contribuições a compartilhar ou gostaria de ser um voluntário na comunidade virtual OPM, favor entre em contato com Dr. Nigel Williams no e-mail nigel.williams@vcleader.pmi.org.
Para participar neste webinar é necessário estar inscrito na OPM CoP. Isso pode ser feito gratuitamente por associados do PMI no site da Comunidade Virtual http://opm.vc.pmi.org/.
PontoGP 